پايگاه جامع اطلاع رسانی مدیران ایران . مرجع جامع مدیریت :: انجمن

پایان نامه [توسط mafakheri]

Thu, 29 Jul 2010 10:26:25 +0600

مقاله های درخواستی اعضا:: پایان نامه
لطفا اگر درمورد پایان نامه کمک می خواستید اینجا درج کنید .
البته امیدوارم هر کسی هم می تونه به سایر دوستان در انجام کار کمک کند دریغ نکند .
نمونه ای از درخواست یکی از اعضای سایت :

بلیت: 250
عنوان: درخواست
شرح: با عرض سلام و خسته نباشید
اینجانب در مورد ارزیابی (مالی) احداث سالن بولینگ،بطور کلی روشهای ارزیابی مالی(NPV) (IRR) (BCR) (دوره بازگشت سرمایه) وبولینگ که موضوع پایان نامه ام میباشد، تقاضای راهنمایی و کمک برای فصل 2 (پیشینه و ادبیات تحقیق) دارم .
با تشکر

برنامه های ویژه مدیریت . برنامه های ویژه مدیران [توسط mafakheri]

Wed, 28 Jul 2010 09:11:38 +0600

مقاله های درخواستی اعضا:: برنامه های ویژه مدیریت . برنامه های ویژه مدیران

برنامه لیدر تسک
leader task

این نرم افزار يك برنامه،براي کسب و کار یک فرد مدرن است. برنامه سبکی برای مدیریت پروژه است ، با شباهت زیاد به نرم افزار هایی مانند MSP ولی سبکتر و راحت تر و البته رنگارنگ تر ! برنامه ، دو دسته کلی از پیش تعریف شده به نام های بیزینس و زندگی نیز دارد که به کمک آن می توان توازنی بین کار و زندگی ایجاد نمود . ادامه مطلب ...

http://onlinemanagers.ir/EMag/ShortDetails.aspx?cid=499

پاسخ به: مدیریت منابع انسانی [توسط mafakheri]

Mon, 26 Jul 2010 20:02:53 +0600

مقاله های درخواستی اعضا:: مدیریت منابع انسانی
http://www.modiriran.ir/modules/article/view.category.php/8

پاسخ به: فرآیند دادها [توسط d_safaee]

Sun, 18 Jul 2010 16:41:08 +0600

مقاله های درخواستی اعضا:: فرآیند دادها
فرآيندها اينطور تعريف مي‌شود : ” سازمان چگونه فرآيندهاي خود را بخاطر پشتيباني از خط مشي و راهبرد خود و رضايت خاطر كامل همه طرفها طراحي و مديريت كرده و بهبود مي‌بخشد و چگونه ارزش فزآينده اي را براي مشتريان و ساير ذينفعان توليد مي‌نمايد. “
همه سازمانها از فرآيندها آگاهانه يا غير آگاهانه براي توليد و تحويل كالاها و خدمات خود استفاده مي‌كنند.
سازمانهايي كه به نگرش فرآيندي تغيير وضعيت داده اند ، با. انتقال از مديريت سنتي و عمودي به رويكرد افقي نيازمند تعهد جدي و برنامه ريزي براي موفقيت موافقت دارند تا در مديريت سازمان خود با استفاده از چشم انداز فرآيندي بجاي نگرش كاركردي (وظيفه اي) و همچنين شناسايي ارزشها ، به اجراي بهتر از پيش عملكرد ها در كليه حوزه هاي مربوط به ذينفعان ، بپردازند.
فرآيندها پيوندهاي موجود بين روش مديريت در كارهايي كه انجام مي‌ دهيم و آن چه كه در ارتباط با نتايج خود بدست مي‌آوريم را به نمايش می گذارند.
” سازمانها ، هنگامي كه همه فعاليتهاي متعامل داخلي خود را شناخته و بصورت نظام مند آنها را اداره كرده و براي تصميم گيري درباره فعاليتهاي جاري و بهبودهاي برنامه ريز شده از اطلاعات قابل اعتمادي كه شامل برداشتهاي ذينفعان آنها نيز مي‌شود ،‌استفاده نمايند ، كار آمدتر عمل خواهند كرد.
يكي از هشت مفهوم بنيادي تعالي EFQM
منظور از فرآيندها چيست؟
آيا سازمان ما تعريفي از فرآيند دارد؟ اگر پاسخ مثبت است ، تعريف مزبور را با تعريف زير از فرآيند چگونه مقايسه مي‌كنيم؟
تعريف EFQM:
” فرآيند يك سلسله از فعاليتهاي متوالي است كه از طريق توليد ستانده هاي مورد نياز از مجموعه اي از نهاده‌ها، ‌ارزش را افزايش مي‌دهد.“
در ساده ترين سطح ،‌فرآيند را بشكل زير مي‌توان ارائه كرد.

ستانده فرآيند نهاده
ستانده مي‌تواند يك شيئي ،‌اطلاعات ، داده ها و يا تصميم باشد . مشتري براي يك سازمان ممكن است هم خارجي و هم داخلي باشد.
بنابراين هر ارائه اي از يك فرآيند بايد شامل نهاده / فعاليتها / ستانده و منابع مورد نياز باشد.
براي هر مرحله از يك فرآ‎يند چهار سئوال اساسي زير مطرح است:
• عرضه كنندگان كيستند؟
• مشتريان كيستند؟
• شاخص هاي عملكرد كه كيفيت اجراي فرآيند را توصيف مي‌كنند چيستند؟
• آيا كنترلهاي صحيحي براي حلقه هاي كاري تعيين شده است؟
همه اين موارد در قالب فرهنگ سراسري سازمان و محيطي كه در آن فعاليت مي‌كند قرار مي‌گيرند.
سازمانهاي داراي عملكرد خوب (Good Practice) در مورد آرمان ، هدف و ارزشهايي كه به آنها اجازه مي‌دهد تا راهبرد ها و برنامه هاي خود را براي اجراي ماموريت تعيين كنند ، بيانيه هـاي شفافـي دارنـد. اين راهبردها و برنامه ها اهـداف تـاكتيكـي (Objectives) و اهـداف عملياتـي (Targets) سازمان را تنظيم كرده و اين فرآيندهاي كليدي سازمان هستند كه اهداف راهبردي (goals) و عوامل بحراني موفقيت (CSFS) را باجرا در مي‌آورند.
CSFS ، يا عوامل بحراني موفقيت ،‌بيانيه هايي هستند كه در آنها ،‌كارهايي كه گروه مديريت بايد براي سازمان انجام دهد تا سازمان ماموريت خود را باجرا درآورد ، تعريف شده است. نوعاً ،‌هر يك از عوامل بحراني موفقيت (CSF (1)) با يكي از اين كلمات آغاز مي‌شود : ”ما بايد و يا ما نياز داريم كه ...“ ؛ به عنوان نمونه : ” ما بايد سهم بازار خود را در مابقي اروپا افزايش بدهيم“ . عملكرد هاي خوب و پذيرفته شده ،‌اين پيشنهاد را طرح مي‌كنند كه بيش از 8 عامل بحراني موفقيت را نبايد تعريف كرد.
شناختِ نيازهاي ذينفعان به انجام تعريف راهبردها و برنامه ها براي سازمان كمك مي‌كند. اين راهبردها و برنامه‌ها ، ‌بنوبه خود ،‌به تشخيص فرآيندهاي كليدي و ستانده هايي كه نيازهاي ذينفعان را ارضاء مي‌كند، ‌كمك مي‌نمايند.
” ما فرايندهاي كليدي خود را به عنوان فرآيندهايي كه براي پيشبرد كارمان جنبه بحراني دارند ، در يك دوره زماني مفروض (نوعاً 6 تا 18 ماه) تعريف مي‌كنيم. فرايندهاي كليدي براي اداره كردن فهرست تفصيلي و جاري خدماتي كه عرضه مي‌كنيم بموازات توسعه كاري، موردنياز هستند. فرآيندهاي كليدي مستقيماً در واقعي كردن آرمان ،ماموريت و ضوابط عمليات ما ،دخالت دارند “
Oracle Support Service

روابط ذينفع / فرآيند
آنها چه مي‌خواهند ؟‌آنها چه فكر مي‌كنند؟
ذينفعان
دارند

نيازها
ارضاء تعريف

چگونه شناخته مي‌شوند؟ اهداف راهبردي كاري و عوامل بحراني موفقيت
تشخيص راهبرد ها و برنامه ها من مي‌خواهم چكار بكنم؟

اجراء تشخيص

ستانده ها

فرآيندها

من چه بدست آورده ام؟ من اينكار را چگونه انجام مي‌دهم؟
بعد از اينها چكار بايد كرد؟ هنگامي كه سازمان هيچ ابهامي نسبت به راهبرد سراسري واهداف راهبري كاري (كتاب 2 را ببينيد) ندارد و ميداند كه عوامل بحراني موفقيت چه چيزهاي هستند امكان تشخيص فرآيندهاي كليديي فراهم مي‌شود كه به اجراي راهبرد موردنيازكمك خواهند كرد.
چگونه فرآيندهاي كليدي خود را تشخيص ميدهيم؟
راههاي متعددي براي اينكه يك سازمان فرايندهاي كليدي خود را تشخيص بدهد وجود دارد مثلاً ، فرآيندهايي كه براي دستيابي به نتايج مورد نظر جنبه اساسي دارند
• توفان ذهني : كاركنان درباره همه فعاليتهاي كاري به بحث پرداخته و سپس تصميم مي‌گيرند كه كداميك از فعاليتها مهمترين فعاليتها هستند؟
• مصاحبه با ذينفعان كليدي (كساني كه از فرآيند ها متاثر شده يا بر آنها تاثير دارند)
• شناخت نيازهاي ذينفعان ، و بموجب آن شناخت فرآيندهاي كليدي ، در هم آميختن اطلاعات و سپس بررسيِ دوباره نتيجه با همراهي ذينفعان
• استفاده از خدمات مشاوران بيرون از سازمان كه داراي تجربه عملي در كمك به ساير سازمانها براي توسعه فرايندهاي كليدي خود بوده اند.
براي تعيين فرايندهاي كليدي خود ، يك سوال اصلي را بايد از خود بپرسيم : از منظر راهبرد كاري من ، كدام فرايندها براي دستيابي به اهداف كاري من ، كليدي هستند؟ معيارهاي زير را نيز مي‌توان براي كمك به تصميم گيري مورد استفاده قرارداد بشرط آن كه تنها يك فرايند كليدي داشته باشيم.
• آيا ستانده اين فرآيند را مي‌توان اندازه گرفت و آيا اين كار براي مشتري يا ذينفع ارزشي دارد؟
• آيا اين فرآيند براي تفكيك امور داخلي شركت از فعاليتهاي رقابتي آن يا تدارك يك مزيت رقابتي فرصتي ايجاد مي‌كند؟
• آيا دامنه اين فرايند ، فعاليتهاي چند وظيفه اي را در بر مي‌گيرد؟
• آيا اين فرايند براي موفقيت دراز مدتِ كاري جنبه بحراني دارد؟
• آيا اين فرآيند بيشتر بر دستيابي به نتايج متمركز است تا نظارت؟
• آيا اين فرايند نهاده رااز طريق افزودن ارزش به ستانده تبديل مي‌كند؟
هنگامي كه به تعريف نيازمنديهاي عملكرديِ فرايند كليدي خود مي‌پردازيم نظارت كار ارزشمندي است و بموازات تضمين دستيابي به اهداف تاكتيكيِ كاري ، بايد ساير ملاحظات را نيز در محاسبات خود وارد كنيم . اين ملاحظات ممكن است شامل موارد زير باشد:
• ديدگاه ذينفعان كليدي (مثلاً مشتريان) درباره عملكرد
• موقعيت دلخواه آتي ِ سازمان
• رقابت چكار مي‌كند؟
ساختن يك الگوي فرآيند سازمان
بنابر اين ، اكنون ما راهبرد سراسري و اهداف راهبردي كاري خود را مي‌شناسيم ؛ ما عوامل بحراني موفقيت را مي‌شناسيم (CSFS) ، ما مي‌دانيم كه منظور ما از فرآيند چيست ، اين درك شامل تعريف خاص ما از فرآيند و تشخيص فرآيندهاي كليدي ما مي‌شود .گام بعدي عبارتست از ساختمان يك الگوي فرآيند سطح بالاي سازمان كه جريان فعاليتها و مناسبات متقابل را نشان ميدهد.
اين ديدگاهِ ”سطح بالا “ را مي‌توان براي درك و توصيف فعاليتهاي سازمان بكار گرفت. در چارچوب اين ديدگاه مي توان بصورت تفصيلي تر فرآيندها را الگو بندي كرد. انجام اين كار ممكن است منجر به الگو سازي از حوزه فرآيندها با هدف توصيف آنها در سطح كاري و عمليات
فرآيند گشته و امكان مهندسي مجدد و بهبودهاي گام به گام را براي بهبود بخشيدن به كارآمدي و اثربخشي در سازمان فراهم آورد.
در سطح بالا ، به عنوان يك قاعده عمومي ، اغلب سازمانهاي داراي عملكرد خوب شروع به دسته بندي فرايندهاي كليدي در گروههاي زير مي‌كنند:
• فرايندهاي تجاري يا برخورد با مشتري : فرايندهايي كه ارزش افزوده توليد يا خدمات را به مشتري منتقل مي‌كند.
• فرآيندهاي پشتيباني يا فرايندهاي مديريت : فرايندهايي كه منابع مورد نياز را براي فرايندهاي تجاري يا برخورد با مشتري فراهم مي‌آورد تا بتوان بر اساس راهبرد و اهداف عمومي سازمان به كار پرداخت.
روش ايجاد يك الگوي فرآيند سازمان
براي سازمانهايي كه به مسير تفكر فرايندي گام نهاده اند ، مراحلي را كه بايد طي كنند و در بخشهاي قبلي مورد بحث قرار گرفته بسيار مهم است ، زيرا براي درك و پذيرش فرايندهاي كليدي و شيوه توصيف آنها در الگوي فرايند ، به ستانده اي حياتي (1) نياز هست . بر اهميت دستيابي به مالكيتي از اين دست نمي‌توان تاكيد بيش از حد كرد.
وقتي كه دست به تجزيه هر فرآيند كليدي به بخشهاي جزئي آن مي‌زنيم ، تحليل فرايندهاي كليدي ادامه مي‌يابد. نوعاً ، سازمانها يك فرايند كليدي را حداقل به دو لايه خرد مي كنند. نخستين اين لايه ها را به نام سطح خرده فرايند (2) ، و لايه دوم را بنام ، ” سطح“ روش يا وظيفه(3) ، مي‌شناسند. در لايه دوم هر وظيفه يا روش ، نماينده يك مرحله در سطح خاصِ خرده فرآيند است.
تصوير زير يك مثال عام از اين مورد را ارائه مي‌كند.
فرايند هاي متوالي (4)
خرده فرآيند
خرده فرآيند خرده فرآيند

خرده فرآيند

روش 3
روش 2
روش 1

لوحه توسعه فرآيندها
1) رابطه با ماموريت ، راهبردها ، مشتريان و نتايج اعلام شده .
(در موردفرايندهاي كليدي ، معيارها بايد باجرا درآيند)
كدام مشتريان يا گروه مشتريان ؟
چگونه در اجراي ماموريت و راهبرد مي‌توان مشاركت كرد؟
(ارزش مطلوبيت براي مشتري چيست) ؟
كداميك از نتايج اعلام شده از فرآيند متاثر است؟
2) طراحي فرايند
مالكيت ومسئوليت فرآيند
خرد كردن فرآيند به خرده فرآيندها
توصيف ارتباطات هر فرآيند با ساير فرآيندها (در صورت احراز آن)
توصيف ” تداخل ها“ ي هر فرآيند با ساير فرايندها (در صورت احراز آن)
3) رابطه با ماموريت ، راهبردها ، مشتريان و نتايج اعلام شده .
(در موردفرايندهاي كليدي ، معيارها بايد باجرا درآيند)
كدام مشتريان يا گروه مشتريان ؟
چگونه در اجراي ماموريت و راهبرد مي‌توان مشاركت كرد؟
(ارزش مطلوبيت براي مشتري چيست) ؟
كداميك از نتايج اعلام شده از فرآيند متاثر است؟
4) رابطه با ماموريت ، راهبردها ، مشتريان و نتايج اعلام شده .
(در موردفرايندهاي كليدي ، معيارها بايد باجرا درآيند)
كدام مشتريان يا گروه مشتريان ؟
چگونه در اجراي ماموريت و راهبرد مي‌توان مشاركت كرد؟
(ارزش مطلوبيت براي مشتري چيست) ؟
كداميك از نتايج اعلام شده از فرآيند متاثر است؟
5) طراحي فرايند
مالكيت ومسئوليت فرآيند
خرد كردن فرآيند به خرده فرآيندها
توصيف ارتباطات هر فرآيند با ساير فرآيندها (در صورت احراز آن)
توصيف ” تداخل ها“ ي هر فرآيند با ساير فرايندها (در صورت احراز آن)
6) كاركنان
آيا در ميان كاركنان شايستگي لازم وجود دارد؟
در درون سازمان به چه تعديلهايي نياز هست؟
7) ابزارهاي پيگيري
نقاط تعيين شده براي آزمون كيفيت
سطح جاه طلبي نهفته در اهداف عملياتي كيفيت
روشهاي بكارگرفته شده براي اندازه گيري
برنامه ريزي براي پياده سازي ِ فرآيند
بازبيني نهايي
فرآيند مديريت منابع انساني
فرايند بزرگ
مديريت انساني

فرايندهاي اصلي خرده فرايندها
برنامه ريزي منابع انساني و PRMS برنامه ريزي پرسنلي و استخدام
نظام مديريت عملكرد
مديريت آموزش و توسعه
شناسايي و پرداخت پاداش
اندازه گيري رضايت كاركنان
تحقق و توقف مناسبات كاري
مديريت خدماتي اجتماعي ارتباطات
مديريت فعاليتهاي اجتماعي
مديريت روابط اداري
مديريت روابط قانوني
مديريت خدمات بهداشتي
مديريت كتابخانه و بايگاني

انديشه مصوب

مرحله 1
تعريف خدمات

مرحله 2
طراحي و توسعه خدمات

مرحله 3
اجراي آزمايشي خدمات و آزمون آن

راه اندازي و بكارگيري خدمات
مرحله 4

بازخور كردن و بهبود بخشيدن بخدمات
مرحله 5

OSS EMEA OSSM

درس ديگري كه آموخيتم اين بود كه در يك محيط با سرعت فزاينده تغييرات ما به يك موازنه ، يا اجراي همزمان هر يك از مراحل در اين فرآيند احتياج داريم، تا مطمئن شويم كه ” زمان دسترسي ما به بازار “ آنقدر استمرار مي‌يابد تا نيازهاي بازار به ما منعكس شود
Oracle Sapport Services EMEA

” اندازه گيري دانش است“(كپلر)
نقش اندازه گيري در تفكر فرآيندي
اگر سازمان ما در اشتياق بهبود است ، پس اندازه گيري بخاطر پيگيري پيشرفت براي آن جنبه بحراني دارد.
در يكي از بخشهاي قبلي توضيح داده شد كه سازمانها چگونه الگوي فرآيند سراسري خود را توسعه بخشيده و سپس فرايندهاي كليدي مورد توافق را به خرده فرايند وسطوح وظيفه / روش تجزيه مي‌كنند.
در هر يك از اين سطوح بايد اندازه ها راتعيين كرد. اگر چه اين اندازه نبايد مجزا از يكديگر بوده بلكه بر عكس بايد يكديگر را تكميل كرده و يك مجموعه يا سيستم اندازه گيري را تشكيل بدهند تا براي اداره كردن فرآيند در عرض مجموعه‌هاي متفاوت وظيفه اي و جهت دستيابي به تاثير مناسب ، به سازمان كمك بكند.
چرا اندازه ؟ اندازه گيري يك عنصر بحراني است كه عملكرد فرايند را به پيش مي‌راند. ما بخاطر آن اندازه مي‌گيريم كه بتوانيم عملكرد سراسري فرآيند را نظارت و كنترل كرده و بهبود ببخشيم و بدون اندازه گيري درست هيچ مبنايي كه با تكيه بر آن كسي بتواند از طريق فرايند امور را اداره كند ، وجود نخواهد داشت.
انداره هاي مربوط كارهاي زير را انجام خواهند داد:
• ضمانت مي‌دهد كه فرايند ، ستانده درست را تحويل مي‌دهد
• داده هايي را تهيه مي‌كند كه تغييرات يا اصلاحات لازم الاجرا را ممكن مي‌سازد
• ارزشيابي فعاليت طراحي مجدد هر فرايند را ممكن مي سازد
• ارزشيابي موفقيت در پياده سازي هر فرآيند جديد را ممكن مي‌سازد.
كدام اندازه ها ؟ نوعاً اندازه هاي مورد استفاده ابعاد زمان ، هزينه و كيفيت را پوشش داده و يك موازنه سالم و ضروري بين اندازه هاي كيفي و كمي را ايجاد مي‌كنند.
در تفكر فرايندي دو نوع اندازه حضور دارد:
• اندازه هاي دستاوردي
• اندازه هاي درون فرآيندي
اندازه هاي دستآوردي ممكن است بيروني باشند مثل اندازه هايي كه مستقيماً با نيازمندي هاي مشتري مربوط است و يا داخلي مثل اندازه هايي كه نيازمندي هاي سازمان را منعكس مي‌كنند.
اندازه‌هاي مشتري ممكن است نواحي يي را نظير برداشتهاي انان درباره ” اعتماد پذيري“ ، پاسخگو بودن ، ارتباطات و ارزش پول مشخص كند ؛ زيرا اندازه هاي دستآوردي سازمان ممكن است بر عواملي نظير صحت عمل ، زمان بندي ، نرخهاي خطا / عيب ، انطباق با مختصات اعلام شده توليد خدمات مبتني باشد.
اندازه هاي درون فرايندي ، عبارتند از موارد مرتبط با عملكرد خرده فرآيندها و مناسبات بين آنها كه فرايند سراسري سازمان را شكل مي‌دهند. ميتوان اندازه هايي نظير چرخه زمان ، زمان پردازش بين خرده فرآيندها ، حجم مواد اوليه نهاده در فرآيند و حجم توليد ستانده را در اينمورد مثال زد.
در نقطه اي كه اثربخشي عامل قضاوت درباره توانايي براي تامين كالا يا خدماتي است كه نيازمندي مشتري را تامين مي‌كند و كارامدي عنصر قضاوت درباره حجم منابع مورد نياز براي انجام عمليات فرايند مي‌باشد، اندازه ها بايد هم اثر بخشي و هم كارامدي فرايند را مشخص كنند.
ما كدام اندازه‌ها را در جاي خود براي ياري گرفتن جهت تعيين عملكرد فرآيند در اختيار داريم؟
آيا اندازه هايي كه يك مجموعه متوازن را تشكيل ميدهند ، جنبه كمّي و كيفي را منعكس مي‌كنند؟
آيا ما اندازه هاي دستآوردي و درون فرآيندي را در اختيار داریم

پاسخ به: درسهايي از ژاپني ها [توسط abtin2]

Fri, 16 Jul 2010 10:02:15 +0600

برای آبادی ایران برای توسعه ایران و مردم ایران چه باید کرد ؟:: درسهايي از ژاپني ها
بحث جالبی بود از همه ی دوستان سپاسگزارم

پاسخ به: مدیران موفق ایران [توسط abtin2]

Fri, 16 Jul 2010 09:46:49 +0600

مقاله های درخواستی اعضا:: مدیران موفق ایران
بهروز فروتن, بزرگ صنایع غذایی ایران
روز 11 فروردین سال 1324 در محله امیریه تهران متولد شد. گرچه خانواده وی از وضعیت مالی مناسبی برخوردار بود

روز 11 فروردین سال 1324 در محله امیریه تهران متولد شد. گرچه خانواده وی از وضعیت مالی مناسبی برخوردار بود

اما پدرش با این اعتقاد كه «بچه باید جوهر كار داشته باشه» بهروز را از همان كودكی در ماه های تعطیلی مدرسه به

شاگردی فرستاد تا در كنار تحصیل علم و دانش، رمز و راز كار را نیز فرا بگیرد. تدریس در دبیرستان، فعالیت های تربیتی و اشتغال در بخش ساختمان و پیمانكاری از كارهایی بود كه به آن پرداخت

و رشته مدیریت را در دوره شبانه دانشگاه تهران سپری كرد. صنعت غذا، عرصه تازه ای بود كه در سال 1356 با تمام سرمایه و اندوخته مالی، توان، انگیزه خود را به آزمون گرفت

و به یاری همسر و تنی چند از اعضای خانواده، كار را در مكانی كوچك اما با اندیشه ای بزرگ آغاز نمود. بر اساس نگاه فرهنگی و احترام به مصرف كننده نیز شعار «دوست من سلام» را برگزید

صنایع غذایی بهروز با مدیریت بهروز فروتن به پاس بیش از سه دهه خدمت در صنایع غذایی كشور ، حدود 200 تندیس و تقدیرنامه از وزارتخانه ها، سازمان ها، دانشگاه ها، مراكز پژوهشی، علمی، فرهنگی و صنعتی داخلی و خارجی ریافت كرده است

وی در حال حاضر پس از حدود 45 سال سابقه کار اجرایی و مدیریتی که بیش از 30 سال آن مسئولیت ریاست هیات

مدیره مركز تحقیقات و گروه صنایع غذایی بهروز است، در دیگر مجامع علمی صنعت غذا نیز حضور فعال دارد

عضو هیات موسس و مشاور عالی انجمن متخصصین علوم و صنایع ایران

عضو هیات موسس اتاق فکر توسعه کارآفرینی ایران

عضو هیات موسس انجمن دارندگان نشان استاندارد ایران

مسئول گروه غذایی خانه صنعت و معدن استان تهران

عضو هیات موسس و هیات امنای دانشكده صنایع غذایی

عضو ستاد اجرایی كنگره های ملی صنایع غذایی ایران

به شکست اعتقاد ندارم

گفت‌وگوی روزنامه همشهری با بهروز فروتن؛ مدیر عامل صنایع غذایی بهروز و قهرمان قهرمانان صنایع کشور در سال 84.

شهرزاد عبدیه:
موفقیت، همه‌اش موفقیت اقتصادی نیست؛ این را خود بهروز فروتن هم قبول دارد و لابد به همین خاطر است که وقتی از او می‌خواهم به خودش نمره بدهد، می‌گوید: «14 از 20».
او ادامه می‌دهد که «معنای موفقیت، وسیع‌تر از موفقیت اقتصادی است... و پول فقط یک وسیله است برای رسیدن به هدف. پول، خودش هدف نیست». با این وجود، او لااقل در حوزه اقتصادی، فرد موفقی به حساب می‌آید؛ مدیر عامل صنایع غذایی بهروز و قهرمان قهرمانان صنایع کشور در سال 84.

با او از فراز و نشیب‌های زندگی‌اش حرف زدیم و راهی که تا رسیدن به این نقطه طی کرده. می‌دانید چرا؟ چون به قول آنتونی رابینز، راحت‌ترین راه برای موفق شدن در هر زمینه‌ای این است كه حرف‌ها و تجربیات آدم‌های موفق را در همان زمینه بشنویم و تا آنجا كه می‌توانیم، از آنها الگوبرداری كنیم. به نظر شما این راه خوبی نیست؟

* شما چند سالتان است، آقای فروتن؟

من دو تا سن دارم. شما کدامش را می‌پرسید؟

* هر دو تایش را. حالا چی هستند این دو تا سن‌؟

یکی سن شناسنامه‌ای‌ام که حدود 60 سال است، یکی هم آن سن واقعی‌ام، یعنی آن سنی که خودم باورش می‌کنم.

* که چند سال است؟

حدود 52 سال. من هنوز با همان شور و هیجانِ 52 سالگی‌ام کار می‌کنم، زندگی می‌کنم و از کار و زندگی‌ام لذت می‌برم.

* از 52 سالگی آمدید توی بازار کار؟

نه، از کودکی آمدم. من تقریبا تمام زندگی‌ام را کار کرده‌‌ام. پدرم آدم دوراندیشی بود و از همان بچگی، هر تابستان مرا می‌فرستاد پیش یکی از کاسب‌‌های محل برای شاگردی. آنها هم هر روز، غروب به غروب، از همان پولی که پدرم مخفیانه به‌شان می‌داد، به‌ من دستمزد می‌دادند. این‌طوری، جوهر کار و عشق به کار در من ریشه کرد و زندگی‌ام با کار عجین شد.

* بعد از آن دورانِ شاگردی، چه‌ کار کردید؟

خب، من داشتم درسم را هم می‌خواندم. بلافاصله بعد از اتمام تحصیلاتم در رشته مدیریت دانشگاه تهران به تدریس و مدیریت در مدرسه مشغول شدم.

* چه جالب! پس سابقه معلمی هم دارید. چرا همان تدریس را ادامه ندادید؟

به خاطر مشغله‌های زندگی‌ام مجبور شدم در کنار تدریس، کارهای پیمانکاری هم قبول کنم. کار و زندگی‌ام داشت نسبتا خوب پیش می‌رفت، اما همان‌ دوران به خاطر اعتماد نابه‌جایم به یک نفر، به مشکلات مالی شدیدی برخوردم؛ آن‌قدر شدید که تقریبا تمام دارایی‌ام را از دست دادم و مجبور شدم از صفر شروع کنم.

* و آن‌وقت چه کار کردید؟

کم‌هزینه‌ترین کاری که می‌توانستم انجام بدهم و در واقع، تنها کاری که آن‌ موقع از دستم برمی‌آمد، این بود که بروم سراغ تولید فرآورده‌های غذایی در زیرزمین منزل استیجاری‌ام.

* واقعا! شما اجاره‌نشین هم بوده‌اید؟

بله. البته آن منزل مال خودم بود اما مجبور شدم برای پرداخت تعهدهایم آن را بفروشم‌. بعدش هم همان‌جا را از خریدار، اجاره کردم. یعنی شدم مستأجر خانه خودم.

* داشتید از کارتان می‌گفتید...

من آن دوران، هر روز حوالی ساعت 3 ـ 5/2 صبح با یک ژیان مهاری که با مشقت آن را خریده بودم‌، برای تهیه مواد اولیه می‌رفتم میدان. در طول روز، همسرم رُب و ترشی و مربا و غذاهایی مثل کشک بادمجان و این‌جور چیز‌ها درست می‌کرد و من با همان ژیان مهاری، آن غذاها را می‌بردم جلوی درِ فروشگاه‌ها و مغازه‌ها برای فروش.

سخت‌ نبود؟

چرا، خیلی سخت بود؛ مخصوصا که برخوردهای زیادی هم توی آن کار پیش می‌آمد.

* از همان موقع، به فکر تأسیس کارخانه افتادید؟

نه، قبل‌تر از آن هم به فکرش بودم. من فکر می‌کنم هر موفقیتی به دنبال یک رؤیای دست‌یافتنی به دست می‌آید. من همیشه در زندگی‌ام آرزوهایی داشته‌ام و همیشه هم برنامه‌های زیادی برای رسیدن به آن آرزوها در ذهنم بوده.

در صنعت، شما را آدم موفقی می‌دانند. شما هم خودتان را آدم موفقی می‌دانید یا نه؟
راستش من اعتقاد دارم که موفقیت کاملا نسبی است.

* یعنی اگر بخواهید به موفقیت خودتان نمره بدهید، چند می‌دهید؟

14 از 20.

* چرا؟

چون معنای موفقیت، وسیع‌تر از موفقیت اقتصادی است. من هیچ وقت، هدف اصلی‌ام در زندگی، پول نبوده. به نظر من، احترام اجتماعی و خودشناسیِ درون، خیلی مهم‌تر از مادیات است. پول برای من یک وسیله است برای رسیدن به هدف. پول، خودش هدف نیست.

* تعریفتان از موفقیت چیست؟ موفقیت را در چه می‌دانید؟

ارضای درون. بعضی‌ها با هنر ارضا می‌شوند، بعضی‌ها با پول و بعضی‌ها با علم. این‌ بستگی دارد به درون آدم‌ها. آدم هیچ‌وقت نمی‌تواند در این جور چیزها به خودش دروغ بگوید؛ حتی اگر تظاهر کند. موفقیت یک حس درونی است.

* شما به موفقیت خودتان نمره 14 دادید. حالا فکر می‌کنید چطور می‌شود 20 گرفت؟

اصلا نمی‌شود 02 گرفت. به نظرم، می‌شود به 20 نزدیک شد ولی نمی‌شود دقیقا 02 گرفت.

* چرا؟

چون آدم‌ها پویا هستند و بعد از رسیدن به هر هدفی، یک مقصد بالاتر برای خودشان در نظر می‌گیرند. یعنی همیشه بین خودشان و نمره 20 یک فاصله ذهنی دارند. فکر می‌کنم این ذاتِ حرکت است.

* فکر می‌کنید کلید موفقیت‌تان چه بوده؟

پشتکار و باور. من هر از گاهی در زندگی‌ام درجا زده‌ام و به خاطر شرایطم نتوانسته‌ام گامی به جلو بردارم، اما مهم، برایم این بوده که هیچ‌وقت متوقف نشوم. درجا زدم اما نایستادم. سعی کردم و صبر کردم تا به مرور راهم هموارتر شد و توانستم گامی به جلو بردارم.

* لابه‌لای حرف‌هایتان گفتید که یک بار در زندگی‌تان شکستِ بدی خوردید و مجبور شدید از صفر شروع کنید. اگر موافق باشید، از همان دوران حرف بزنیم.

نه، من نگفتم شکست خوردم. من اصلا به شکست اعتقاد ندارم. شکست، لفظ درستی نیست. بهتر است به جای آن، بگوییم کسب تجربه جدید.

* بسیار خب؛ بعد از کسب آن تجربه جدید، چه‌ کار کردید؟

می‌دانید، من هیچ‌وقت به خاطر دارایی‌‌های مادی‌ام احساس فخر و غرور نکردم و همین نگاه در طول زندگی‌ام باعث ‌شد که هیچ‌وقت با از دست دادن دارایی‌هایم مستأصل نشوم. سرمایه مادی‌ آدم در طول زندگی‌اش ممکن است بارها و بارها از دست برود، اما تجربیات آدم و سرمایه‌های معنوی‌‌اش باقی می‌ماند و از همان سرمایه‌ها هم می‌شود برای هر شروع مجددی استفاده ‌کرد.

* با چنین نگاهی، آدم هیچ‌وقت ناامید نمی‌شود. یعنی شما هیچ‌وقت ناامید نشد‌ه‌اید؟

نه، هیچ‌وقت دلیلی برای ناامیدی نداشته‌ام، اما بعضی مواقع دچار تردید شده‌‌ام.

* و آن‌ مواقع چه‌ کار کردید؟

به ندای دلم گوش کردم.

* این هم روشی است. اما فکر نمی‌کنید احتمال خطایش زیاد باشد؟

چرا. من هم ممکن است دچار اشتباه شده باشم، اما حتما از انتخابم راضی بوده‌ام، حتی اگر ضرر کرده باشم. در هر صورت، انسان جایزالخطاست.

* باز هم از این‌جور شروع‌های مجدد داشته‌اید؟

بله، زیاد. مثلا یکی دو سال بعد از همان شروع کارم در منزل توانستم با کمی پس‌انداز و قرض و قوله و فروش زیور‌آلات همسرم، و حتی فروش حلقه ازدواجمان، بالاخره یک کارگاه اجاره کنم. اما درست همان روزی که قرار بود بعد از مدت‌ها دوندگی بروم پروانه بهداری و سازمان صنایع را بگیرم، تلفنی به‌ من اطلاع دادند که کارگاهم آتش گرفته و از بدشانسی، وقتی به آتش‌نشانی خبر دادند و مأموران آتش‌نشانی به محل حادثه رسیدند، متوجه شدند که تانکرهای آبشان خالی است و این‌طوری، تمام کارگاه و وسایل کارگاهم در آتش ‌سوخت و از بین رفت.

* واقعا بد آورید!

تازه این پایان ماجرا نبود، چون بعضی‌ها به خاطر همین آتش‌سوزی به من تهمت زدند که تو برای پول گرفتن از بیمه، عمدا کارگاهت را آتش زده‌ای. این در حالی بود که اصلا کارگاه من، بیمه نبود.

به هر حال، این حادثه خیلی اذیتم کرد، اما چاره‌ای نبود و باید دوباره شروع می‌کردم. نباید کارگران حتی یک روز بیکار می‌ماندند. آن روز، من دوباره با خودم عهد کردم که موفق شوم.

* و چه کار کردید؟

رفتم آهن‌آلاتِ باقی‌مانده از آتش‌سوزی را با قیمت پایین فروختم و زیرسقف کوچکی که از همان کارگاه باقی مانده بود، شروع کردم به کارِ بسته‌بندی لباس نوزاد و داروهای گیاهی و...

* گفتید که یک بار هم به یک نفر اعتماد کردید و او ازتان سوءاستفاده کرد و تمام دارایی‌تان از دست رفت...

بله، ولی من خودم مقصر بودم و هیچ‌کس در آن اشتباه من، سهیم نبود. نباید بیش از حد اعتماد می‌کردم. این اشتباه بود و حالا که اشتباه کرده بودم، خودم باید تاوانش را می‌دادم و تاوانش را هم با کار و تلاشِ بیشتر و بیشتر دادم.

* تا حالا شده به مشکلی برخورد کنید که هیچ‌جوری نتوانید آن را حل‌ کنید؟

بله.

* مثلا؟

مثلا هنوز نتوانسته‌ام با خودم کنار بیایم که نیاز به کمی استراحت هم دارم.

* چرا؟

چون احساس می‌کنم با استراحتم ممکن است کاری متوقف شود و من باید با کارم برای رسیدن به اهدافم وسیله فراهم کنم و از همه مهم‌تر اینکه من عاشق کارم هستم و از کار کردن، لذت می‌برم.

* حرف آخر؟

نباید جوان‌ترها و بچه‌ها را از کار و زندگی ترساند. بزرگ‌ترها باید بگذارند آنها بیایند داخل اجتماع و با تمام وجود، تلخی‌ها و شیرینی‌های زندگی اجتماعی را بچشند. فقط این‌طوری می‌شود راه مبارزه با مشکلات را یاد گرفت.

وقتی دخترانم کوچک‌تر بودند و می‌خواستند بروند مدرسه، من خودم خیلی از مواقع، آنها را به جای ماشین با اتوبوس می‌بردم مدرسه تا آنها این چهرة زندگی را فراموش نکنند. به آنها کارهای سخت می‌سپردم و ازشان کار می‌کشیدم تا با زندگی واقعی آشنا شوند. به هر حال، معتقدم که این بهترین راه است برای اینکه آنها راه مبارزه با مشکلات را یاد بگیرند.

از غذای روزگار

اسم مک‌دونالد در دنیای غذا و محصولات غذایی و فست‌فود - اگر سرشناس‌ترین اسم نباشد - لااقل یکی از سرشناس‌ترین‌هاست. اما می‌دانید همین مک‌دونالد از کجا شروع به کار کرد؟ برادران مک‌دونالد (دیک و مک) کارشان را در سال1940با یک باربکیو شروع کردند.

آنها بعد از 8 سال، وقتی دیدند بیشتر سودشان از فروش همبرگر است، رستورانشان را مدتی بستند و وقتی مجددا آن را افتتاح کردند، منوی‌شان کوتاه و ساده شده بود: همبرگر، سیب‌زمینی سرخ‌کرده، چند نوع شیک(Shake )، قهوه و کوکاکولا که البته همه از قبل آماده و بسته‌بندی شده بودند. دیگر لازم نبود که فروشندگان، منتظر سفارش مشتریان بمانند. قیمت هر همبرگر 15 سنت بود که می‌شد نصف قیمت جاهای دیگر.

در سال 1961 یکی از کسانی که در کار تهیه انواع شیک بود، امتیاز مک‌دونالد را خرید و ایده‌های خود را در آن بسط داد و آنجا را متحول کرد. نام این شخص «ری کراک» بود و این جمله هم متعلق به اوست: «برای درک زیبایی موجود در گوجه فرنگی داخل یک همبرگر به نوع خاصی از شعور نیاز است»!

بعد از مک‌دونالد، فست‌فودهای زنجیره‌ای زیادی ظهور کردند که البته خاستگاه اکثر آنان ایالات متحده بود. رستوران‌های زنجیره‌ای فست‌فود، خصوصا مک‌دونالد و کنتاکی، در اکثر کشورهای جهان، نماد جهانی‌سازی و سلطه آمریکا به حساب می‌آیند و در بیشتر اعتراضات مردمی مورد حمله قرار می‌‌گیرند؛ به طوری که در سال2005 اهالی کراچی در پی اعتراض به سیاست‌های تفرقه‌افکنانه آمریکا در پاکستان، به شعبه اصلی رستوران مرغ سوخاری کنتاکی حمله کردند و آن را از بین بردند!

راهِ طی‌‌شده

محمد کیاسالار: آنتونی رابینز می‌گوید راحت‌ترین راه برای موفق شدن در هر زمینه‌ای، این است كه از حرف‌ها و تجربیات آدم‌های موفق در همان زمینه، استفاده كنیم.

برایان تریسی، همین کار را کرد و شد برایان تریسی. او را اگرچه در کشور ما بیشتر با «قورباغه‌ات را قورت بده» می‌‌شناسند اما اسم و رسمش در دنیای موفقیت، بزرگ‌تر از این حرف‌هاست؛ یك مؤلف، مربی و سخنران حرفه‌ای در زمینه موفقیت، مدیر شركت بین‌المللی برایان تریسی واقع در سولاتابیچ كالیفرنیا و مشاور بیش از 500 شركت معتبر بین‌المللی. برایان تریسی که اتفاقا هفته گذشته برای چند سخنرانی آمده بود ایران، در زندگینامه‌اش می‌نویسد:

«همیشه در مدرسه شاگرد ضعیفی بودم و آخرش هم مجبور شدم ترك تحصیل كنم. دوران نوجوانی‌ام عمدتا به كارگری گذشت؛ كار در آشپزخانه یك رستوران، حفر چاه، كارگری در كارخانه و حمل و نقل بسته‌های كاه در مزارع و دامداری‌ها. 25ساله‌ بودم كه شروع كردم به فروشندگی. از این خانه به آن خانه می‌رفتم و با سود مختصری كه از خرید و فروش لوازم منزل به دست می‌آوردم، روزگارم می‌گذشت. یك روز این سؤال در ذهنم جرقه زد كه چرا خیلی‌ها توی همین حرفه موفق‌‌اند اما من موفق نیستم؟»

برایان تریسی خودش اعتقاد دارد كه زندگی‌اش را همین جرقه، زیر و رو كرد؛«این سؤال، باعث شد من دست به كاری بزنم كه مسیر زندگی‌ام را عوض كند. رفتم سراغ فروشندگان موفق و از آنها سؤال كردم كه رمز موفقیتشان چیست. آنها هر كدامشان حرف‌هایی زدند و بخشی از تجربیاتشان را به من منتقل كردند. من فقط از همان حرف‌ها و تجربیات استفاده كردم تا به اینجا رسیدم.

به همین سادگی! 2 سال به همین ترتیب كار كردم. توانایی و مهارتم در فروشندگی، زیاد و زیادتر شد تا اینكه توانستم مدیرفروش شوم. در كار مدیریت فروش هم دقیقا از همان شیوه استفاده كردم؛ رفتم سراغ كسانی كه در مدیریت فروش، عملكرد موفقی داشتند؛ توصیه‌هایشان را شنیدم و به كار بستم.

احساس می‌كردم كشف بزرگی كرده‌ام كه می‌تواند زندگی‌ام را متحول كند. موفقیت برای من یك قانون ساده داشت: فقط یاد می‌گرفتم كه افراد موفق برای پیشرفتشان دست به چه كارهایی زده‌اند،‌ آن‌وقت من هم می‌رفتم و دقیقا همان كارها را انجام می‌دادم».

اما بزرگ‌ترین فایده این كشف برای برایان تریسی این بود كه نگاه او به موفقیت و آدم‌های موفق عوض شده بود؛ «خب، من به خاطر تجربیات ناموفقی كه در دوران نوجوانی داشتم،‌ همیشه احساس ضعف و ناتوانی می‌كردم. همیشه خیال می‌كردم كسانی كه از من موفق‌ترند، واقعا از من برتر و بهترند. اما كم‌كم فهمیدم كه این طرز فكر ایراد دارد.

آنها موفق‌تر بودند چون كارهایشان را به روش بهتری انجام می‌دادند اما من هم می‌توانستم (و توانستم) هرچه آنها انجام می‌دهند، انجام بدهم و این برای من مثل یك مكاشفه بود». و هنوز یك سال از عملكرد او در زمینه مدیریت فروش نگذشته بود كه تبدیل شد به یك فروشنده تراز اول. یك سال بعد، مدیر عامل شركت شد و توانست با 95 نماینده فروش در 6كشور همكاری كند.

سال‌ها به همین ترتیب گذشت و او توانست شركت‌های متعددی را تأسیس و راه‌اندازی كند؛ از یك دانشگاه معتبر در رشته مدیریت بازرگانی فارغ‌التحصیل شود؛ به زبان‌های فرانسه و اسپانیایی و آلمانی تسلط پیدا كند و به عنوان سخنران، مربی و مشاور با بیش از 500 شركت بین‌المللی همكاری داشته باشد.

برایان تریسی خودش می‌گوید كه در طول این سال‌ها یك حقیقت برای او كاملا روشن شده: «كلید دستیابی به یك موفقیت بزرگ، این است كه آدم بتواند ذهنش را تمام و كمال روی مهم‌ترین كار یا هدفی كه در زندگی‌اش دارد متمركز كند، آن را درست انجام بدهد و تا آن را به پایان نرسانده، دست از كار و كوشش برندارد».

مطالعه کردن و درس گرفتن از راه‌ها و بیراهه‌های طی‌شده، یکی از قوانین اساسی موفقیت است. موفق باشید!

منبع: همشهری آنلاین

پاسخ به: ایجاد فرآیند مدیریت ISO در یک شرکت با سیستم قدیمی [توسط ayatiahmad]

Thu, 15 Jul 2010 09:04:12 +0600

سوال از بقیه ی اعضا:: ایجاد فرآیند مدیریت ISO در یک شرکت با سیستم قدیمی
l

آگهی دعوت به کار در نیوآ و فیلیپس ایران [توسط SMJMAHDAVI]

Thu, 15 Jul 2010 08:12:24 +0600

مسائل کارآفرینان:: آگهی دعوت به کار در نیوآ و فیلیپس ایران
آگهي دعوت به همكاري
شركت شكوفامنش (نماينده پخش و توزیع محصولات نيوا و فيليپس در ايران)
در نظر دارد تا در اجراي پروژه هاي ذيل از دانشجويان و فارغ التحصیلان آقا در مقاطع ليسانس و فوق ليسانس در دفتر اصلی فعالیت خود (واقع در کیلومتر 19 جاده مخصوص کرج) دعوت به همكاري نمايد. علاقه مندان می بایست رزومه خود را به طور كامل به آدرس زير ارسال كنند:
staff@shekofa.com
حوزه هاي مطلوب و تعیین شده براي انجام پروژه:
-طراحي سيستم مديريت منابع انساني (جذب، نگهداري، ارزيابي عملكرد، آموزش و ...)
-طراحي سيستم مديريت ارتباط با مشتريان (CRM)
-طراحي سيستم حسابرسي و کنترل و تحلیل های مالی
-طراحي سيستم لجستيك و مسيريابي توزيع و پخش
-طراحی سیستم های کاهش هزینه
-برنامه نویسی کامپیوتر
همچنین از کلیه علاقمندان کار در حوزه حسابداری با شرایط زیر دعوت می شود:
1-هوشمند، دارای دقت بالا و حوصله کافی
2-تسلط بر اکسل و کار با کامپیوتر
3-دارا بودن دیپلم ریاضی و یا لیسانس رشته های ریاضی یا مهندسی
4-حداکثر سن 27 سال
پذیرفته شدگان در مرحله مصاحبه، دوره های آموزشی لازم را خواهند گذراند.[/color]

آماده همکاری [توسط shakeri]

Wed, 14 Jul 2010 16:28:08 +0600

مسائل کارآفرینان:: آماده همکاری
دوستانی که دارای تخصص هستند و دنبال فرصت جدیدی برای همکاری می گردد ، می توانند خودشان و تخصص هایشان را در این قسمت معرفی نمایند .

پاسخ به: استخدام نیرو [توسط shakeri]

Wed, 14 Jul 2010 16:22:22 +0600

مسائل کارآفرینان:: استخدام نیرو
از دوستانی که دارای مدرک مترجمی در زبان فرانسه هستن خواهشمند است جهت همکاری با موسسه نوین پارسیان رزومه خود را به آدرس info@mnovinparsian.ir ارسال فرمایند .

درخواست استخدام از طرف سرکار خانم فتحی .