XML مقاله http://www.modiriran.ir/modules/article/view.article.php/667/c9 2012-05-24T22:38:32+22:30 info at modiriran dot ir ARTICLE @ XOOPS powered by FeedCreator 2010-05-05T09:25:20+22:30 2010-05-05T09:25:20+22:30 2010-05-05T09:25:20+22:30 http://www.modiriran.ir/modules/article/view.article.php/667/c9 mafakheri

شاخه: مدیریت مالی<br />کلمات کلیدی: کاهش هزینه <br />خلاصه: كاهش هزينه هاي سازمان<br />در شرايط امروز اقتصاد جهاني بي ترديد ،لازمه بقاي بنگاهها ونهادهاي خدماتي مجهز شدن به نظامها<br />وسازوكارهاي مديريت استراتژيك هزينه وتوليدكالا و خدمات با قيمتهاي قابل رقابت وپاسخگويي سريع<br />به فرصتهاست .موسسات خدماتي براي تداوم حيات اقتصادي خود ناگزير بايد باكاهش هزينه وسبك<br />كردن بار حبس سرمايه ها وتوجه به مشتري مداري حركت خودراموزون تركنند.<br />براي كاهش هزينه روشهاي گوناگوني پيشنهادشده است كه قبل از هرچيز شناسايي عوامل قابل كاهش<br />ضروري است .يكي از عوامل موثردرافزايش هزينه ها شكاف بين مشتري وسازم ا ن و فاصله زياد بين<br />سيستم مالي وفني مي باشد.<br />براي كاهش هزينه در عرصه خدمات برعواملي نظير حذف موانع فرهنگي وقانوني تاكيد شده وتوجه به<br />مسائلي مانند ضرورت باور جدي مديران به كاهش هزينه ،ايجادتحول در سازوكارسازمان ،تداوم آموزش<br />اصلاح ساختارهاي كار،نگاه جدي به م ديريت هزينه ،كاهش شكاف نقدينگي،متعادل كردن هزينه وارزش<br />ايجادسرمايه اجتماعي و ...رايادآورمي شويم .همچنين براي صرفه جويي وكاهش هزينه بايد ضمن به هم<br />زدن قوانين وساختارهاي موجود نگاه استراتزيك به كاهش هزينه داشت . علاوه براين كاهش هزينه يك<br />تهديد نيست بلكه فرصت ي است كه ظرفيتهاي ناشناخته سازمان رادر مسير حذف اتلافها وايجاد بهبود<br />فعال مي كند ودرنهايت درهاي بازاررقابتي را به روي سازمان مي گشايد.<br />بحث كاهش هزينه ازدوبعد موردتوجه است:<br />الف-زماني كه ماازطريق صرفه جويي در مصرف منابع ،مي خواهيم به كاهش هزينه برسيم.<br />ب-وقتي كه از طريق ارزان كردن منابع به دنبال كاهش هزينه هستيم ،يعني همان منابع را با قيمت<br />ارزان تر استفاده مي كني م .مثلا دربيمارستان همان مقداردارو يا موادمصرفي در پانسمان را مي خواهيم<br />استفاده كنيم اما دنبال اين هستيم كه چگونه ارزان تر تهيه كنيم .<br />مورداول از مقو له بهره وري است ،يعني مادنبال اين هستيم كه با صرف منابع كمتر همان ارزش يا ارزش<br />بيشتري توليدكنيم ودرواقع بهره وري مان را مي خواهيم بالا ببريم .<br />نكته ديگر اينكه در شرايط تورمي ،افزايش هزينه به هر صورت اتفاق مي افتد واي ن مساله خارج از<br />كنترل مديريت است وآيا در اقتصادهاي تورمي اين كاهش هزينه با وسعتي كه ماانتظارش را داريم امكان<br />پذيراست ؟<br />اگرواقعا نهضت كاهش هزينه درايران راه بيفتد ،مشكلات اجتماعي آن چه مي شود؟درايران غالبا<br />سيستم مديريت ريخت و پاش حاكم است . وازهمه مهمتر خوددولت از خيلي از ريخت وپا ش هاي ما<br />برخوردار مي شو د . واقعا اگرروزي نهضت ارائه خدمت يا توليد بدون ريخت و پاش وارزان شروع شود<br />وجلو اين مازادها گرفته شود،علاوه براينكه اشتغالهاي كاذب و رانتها وسودهاي كاذب از بين مي رود با<br />يك مشكل اجتماعي بزرگ روبرو مي شوي م .چون بهره وري اقتصادماپائين است .اين يك پيامد اجتماعي<br />دارد كه قطعا يك جايي ظاهر مي شودومازادنيروي انساني يكي از پيامدهاس ت .خوددولت باريخت وپاشي<br />كه مي كند از يك سو ،يك مشتري بزرگ و يك ريخت وپاش كننده بزرگ است.<br />درروندكاهش هزينه ها بايد بايد به صرفه جويي هاي ناشي از اطلاعات توجه كنيم . به روز بودن اطلاعات<br />يكي از منابع اقتصادي ومنشاء صرفه هاست . صرفه جويي ديگر صرفه جويي ناشي از اتحادهاي<br />استراتژيك است كه ماازآن محروم هستيم.<br />درواقع ما مي خواهيم در مقياس كوچك با حجم محدود ودر بي اطلاعي ونبودن همكاريهاي بزرگ ،دست<br />به كاهش هزينه بزنيم كه اين مسائل طبعا مارا با محدوديتهايي روبرو مي كند.<br />درپاسخ به اين سوال كه چه نوع هزينه هايي رابايددرفرايند اجراي استراتژي كاهش هزينه ها موردتوجه<br />قرارداد؟ بايد بگوئيم كه مهمترين سرفصل هايي كه دراين ارتباط مي تواند مورد توجه سازمانها قرار<br />گيرد ،به اين شرح خلاصه مي شود:<br />الف – استفاده به ي نه از تمامي ظرفيتهاي خدماتي وتوليدي واعمال مديريت صحيح نگهداري وتعميرات<br />روي كليه تجهيزات موجوددرمراكزدرماني ،بيمارستانها ويا سازمان.<br />ب-آموزش وتوسعه فرهنگ رشد وبهره وري وهدفمندكردن نيروها به سمت بهبود شاخصها از طريق<br />گروههاي بهبود وغيره.<br />ج-مديريت روي هزينه هاي خواب سرمايه.<br />د-مديريت روي هزينه هاي انرژي واتلاف سايرمنابع.<br />ه-مديريت روي كاهش ضايعات منابع سازماني،مواداوليه وقطعات 0<br />و-ارتقاي سطح كيفيت .<br />ن-بهبودفرآيند وارتقا سطح ارائه خدمات درجهت افزايش سرعت ،دقت وپاسخگويي به نياز مراجعين و<br />مشتريان.<br />ي-نگرش فرآيندي به ساختارسازماني (انجام مهندسي مجدددرسازمان)<br />ر-توجه بيش از پيش به سيستم هاي اطلاعاتي وگردش اطلاعات در سازمان براي سرعت ودقت<br />بخشيدن به تصميمات در سازمان.<br />ز-شناسايي وحذف فعاليتهاي بدون ارزش افزوده ،فعاليتهاي موازي –دوباره كاريها.<br />د-كاهش سهم نيروي انساني بخشهاي ستادي به اجرائي وتوليدي<br />ذ-فعال كردن نظام پيشنهادها،ترويج كارگروهي وايجادنظام ارزيابي وانگيزشي مناسب در سازمان.<br />م-نوآوري درارائه خدمات.<br />يك سازمان با ساختار،رفتاروشيوه مديريت ايستا هرگز نمي تواند يك مديريت پويا وكاراداشته<br />باشد.عارضه هاي مزمن را بامعالجات م عمولي نمي توان مداواكر د .حتي اگرعلت اصلي نيز از بين رفته<br />باشد،خودعارضه تبديل به علت شده وبيمارگونگي دررفتارها وشيوه هاي عملكرد مديريته ا ،عارضه هاي<br />مديريتي ايجاد مي كندكه گران تمام شدن خدمات يا كالاها يكي از آنه ا است كه بايد به موقع معالجه<br />شود وبا مقاومت در مقابل تغيير ،وعدم تصميم گيري در پ ذيرش نظامهاي كاهش هزينه امكان<br />پذيرنيست.<br />موسسات توليدي وخدماتي ودرمان ي بايد با كاهش هزينه وسبك كردن بار حبس سرمايه ها وهماهنگ<br />شدن با قواعد ازنوع مشتري مداري تبديل به سازمانهايي از نوع پويا وسريع شده وحركت خودراموزون<br />تر كنند .متاسفانه بي تفاوتي مسئولان وكندبودن تصميم گيري در به كارگيري نظامهاي مديريت هزينه<br />باعث گراني خدمات ارائه شده مي شوند.<br />بايدتوجه داشت كه گران تمام شدن كالاها به لحاظ حبس منابع تنها مشكل دروني نهادها نيست ،بلكه<br />تبعات اقتصادي واجتماعي بسيار جدي تر دارد.<br />يافته هاي تحليلگران در سطح كلان نشان مي دهد كه قرارگرفتن در زنجيره ارزش ساز سازمان در جهت<br />توسعه ورشد اقتصاد از ضرورتهاي اساسي اس ت .ولي اگرقرارباشد يك حلقه ضعيف دركنارحلقه هاي پويا<br />قرارگيرد ،مسلما بازدارنده بوده ومنجر به ضعف بيشتري مي شود.<br />تجهيز نهادهاي خدماتي يا ت وليدي به نظامها وسازوكارهاي مديريت استراتژيك هزينه وتوليدكالاها<br />وخدمات باقيمتهاي قابل رقابت و پاسخگويي سريع به فرصتها ،لازمه بقاي نهادهاي خدماتي است.<br />استراتژي كاهش هزينه مي تواند با ايجادقدرت وتوانمندي دروني وفراهم كردن شرايط رقابتي ،استفاد ه<br />از فرصتهاي بيروني را براي نهادهاي خدماتي يا توليدي ميسر سازد.<br />دراينجا بحث كاهش هزينه را مي خواهيم درمفهوم يك سازمان يادگيرنده نگاه كنيم.<br />سازمان يادگيرنده چه نوع سازماني است؟چگونه مي شود يك سازمان را يادگيرنده كرد و چه موانعي<br />درمسير يادگيري يك سازمان وجوددارد؟اگركاهش هز ي نه را از جنس يادگيري تلقي كنيم ،به نظر مي<br />رسد كه اين نگاههاي مايوسانه كارراخراب تر مي كند،مثل بچه اي كه درسهايش را نخوانده است ،دريك<br />هفته به امتحان مانده چقدر مي تواند درس بخواند؟اين بچه كه به اندازه كافي درس نخوانده است ظرف<br />يك هفته نمي تواند شاگرداول شود .منتها اين يك هفته را نبايد خراب كر د .مادراينجا به دغدغه يابي<br />تاكيدداريم.<br />دغدغه يابي دو ويژگي اصلي دارد به بيان ديگراصلاح مدلهاي ذهني مديران دردغدغه يابي با دو مولفه<br />اصلي بايد انجام شود .درك فاصله وعزم واميدبه بهبو د .يعني اگر مافاصله اي رادرك كرديم وفهميديم كه<br />درآن با مولفه هاي كيفيت فاصله داريم ،اگراين فاصله به ياس ونااميدي منجر شد ،مثل آدمي هستيم كه<br />شب امتحان فرارسيده واسترس هم پيداكرده است.<br />به گفته ادگارشاين ما به يك اضطراب مثبت نيازداريم .وكاتر مي گويدمابه سيستم هايمان بايد تنش هاي<br />خلاق واردكنيم،بايددرمدي رانمان اضطراب مثبت ايجادكنيم،نبايدياس و نااميدي ايجادكني م .به عبارت<br />ديگر همه اينها يعني درك فاصله .براين اساس بعضي از مديران به تدريج مي فهمند كه از خود شيفتگي<br />واز حصار باورهاي غلط ذهني خارج شده اند.<br />درويژگي ديگر يعني عزم به بهبود به اين نتيجه مي رسيم كه ب ا يد كاررااز جاهايي كه مي توانيم انجام<br />بدهيم شروع كنيم.<br />خيلي از كارهاست كه مانميتوانيم انجام دهيم .نبايد انرژي خودرا صرف مسائلي بكنيم كه نمي توانيم<br />آنهاراحل كنيم ،چون اتفاق خاصي نمي افتد. ولي ببينيم مسائلي كه مي توانيم آنهاراحل كنيم چيست؟<br />سه نكته است كه در س ازمان بايدموردتوجه قراربگيرد وهدف كلي سازمان روي اين عوامل شكل<br />بگيرد.اين نكات عبارتنداز عوامل استرات ژيك ،مالي وكيفيت.<br />به عقيده كاپلان دستاوردهاي مالي يك سازمان ميوه يك درخت است .اين درخت ساقه وريشه دارد .<br />ريشه بايددرخاك محكم باشد و آبياري شو د .براساس اين ر ويكرد سازمان را بايد از چهارديدگاه مورد<br />بررسي قرارداد :ديدگاه مالي،ديدگاه مشتري ،ديدگاه فرآيندهاي داخلي وديدگاه رشد ويادگيري .يعني<br />اگر مي خواهيد به نتايج مفيدمالي برسيد ،سازمان شما بايديادگيرنده باشد،نگاه آ د مهادرست<br />باشد،وفرآيندها بايدمديريت شو د .بايدتوجه كرد كه هزينه يك متغيردرون زاست،يعني ناشي از فعل<br />وانفعالات دروني سيستم شماست ومتغيري نيست كه بتوان آن رااز بيرون كم كرد.<br />بيش آز آنكه نگران هزينه عوامل ونهاده هاي توليد باشيم ،بايدنگران يادگيري سازمانها باشيم .س ازمان<br />يادگيرنده مي تواند با نهاده بسيار گرانتراز اين هم ارزشهاي فوق العاده اي براي مشتري بيافريند ورقابت<br />كند وسودآور باشد.<br />بنابراين ماهرچه بتوانيم سازمانهارايادگيرنده تر كنيم ،هم ارزش موردنظر ارباب رجوع ومشتري فراهم<br />مي شود وهم هزينه ها كاهش پيدا مي كند.<br />يكي از عوامل موثردر افزايش هزينه ها وجود شكافهاي اساسي درداخل سازمانهااست . مانند شكاف بين<br />مشتري وسازمان ،شكاف بين سازمان وتامين كننده ،شكاف بين سيستم مالي و سيستم فني ، شكاف<br />بين استراتژي وتاكتيك .<br />مديران ارشدهمواره نسبت به ارقام ونتايج مالي حساس مي باشند . امروزه مديران بايدبدانند كه كيفيت<br />به سود آوري كمك مي كند،لذا لزوما نبايديكي را فداي ديگري كنن د .رويكردهاي نوين بهبودتلاش مي<br />كنندكه هزينه هاي شكست راحذف كرده و هزينه هاي ارزيابي حين فرايند را به حداقل كاهش دهن د .اما<br />با هزينه كردن درست وبه موقع در مرحله پيش گ يري ،با كمترين هزينه ،بيشترين كيفيت حاصل مي<br />شود.گسل هاي بين سيستم هاي مالي وسيستم هاي فني موجب تقويت اين سوء برداشت مي شود كه<br />كيفيت بالاتر بدون افزايش در هزينه ها ممكن نيست وبالعكس كاهش هزينه ها منجر به صدمه ديدن<br />كيفيت خواهد شد.<br />اين تبعات ناشي از شكاف بين سيستم مالي وفني اس ت .مشابه اين تبعات درشكاف بين سازمان<br />ومشتريانش قابل كشف است . واقعا جاي تعجب است وقتي مي بينيم سازمانها چقدر پول خرج مي<br />كنندكه مشتري راجذب كنند،اماچقدركم تلاش مي كنندكه مشتريان راحفظ نماين د .وبدين ترتيب به<br />شدت از نياز به تبليغات زيادجهت ج ذ ب مشتريان كاسته خواهد ش د .از طرفي سازمانها بايد دقت كنند<br />كه هرمشتري ناراضي چندين مشتري بالقوه سازمان را ازراه جديدآنها منصرف مي كن د .درشكاف بين<br />سازمان وتامين كننده نيز مشابه همين تبعات قابل اشاعه مي باش د .با ارتقاي بهره وري مي توان افزايش<br />قيمتهاي عوامل راجبران كرد.<br />اگر مي خواهيم وار د فضاي جديددراداره سازمان وارائه خدمات شويم ولي همچنان نگرشها وباورهاي<br />گذشته را حفظ كنيم فرآيندكاهش هزينه ها وبهبودكيفيت عملي و همراه با موفقيت نخواهد بود.<br />هيچكدام از هزينه هاي گذشته به معناي اين نيست كه در آتيه مسير حركت هزينه هاي ما چه مي شود<br />.روند ومسير هزينه هاي مادر آينده بستگي به اين داردكه چقدر آنهاراراهبري ومديريت كنيم .بااستفاده<br />از نگرشها وباورها وسازوكارهاي جديد وبا عزم واراده واميد به بهبودي مي توان هزينه هارا به ميزان<br />چشمگيري كاهش داد.<br />مديريت وكاهش هزينه ها يعني شناسايي و اقدام براي حذف اتلافها درسازما ن .وقتي نهضت كاهش هزينه<br />راشروع مي كنيم تازه خلاقيتها و نوآوريهاي كاركنان به كار مي افت د .برگزاري دوره هاي آموزش آشنايي<br />با مديريت هزينه مي تواند بسيار مفيد باشد.<br />بايدتوجه داشت كه تغييرات به هيچ وجه باعث كاهش كيفيت خدمات وكاركرد پ رسنل نشود.بااستقبال از<br />پيشنهادهايي كه كاملا اجرايي بوده ودر عين حال به كيفيت لطمه نزندخلاقيت و نوآوري در بين كاركنان<br />سازمان فوران كرده وكاهش هزينه هامشهود مي شود.<br />نكته قابل تاكيدديگر اين است كه روند تحول سازمانها از مديريت مي گذر د .هر سازماني زودتردراين<br />مسير قراربگيردوخودرامتحول كند افزايش سودآوري خواهدداش ت .علاوه براين منابع مالي براي پرداخت<br />پاداش به كاركنان افزايش پيدامي كن د .بنابراين مسير پيشرفت وافزايش سودآوري از طريق مديريت<br />وكاهش هزينه هاست.<br />اگربرخي از فعاليتهاي فاقدارزش افزايي راحذف كنيم ممكن است چندنفر بيكارشوند ولي آنها به سمت<br />كارهايي مي روند كه ارزش زاست وباعث افزايش درآمدشان مي شود وازاين طريق سطح درآمد ملي<br />كشور بالامي رود.<br />مهمترين مزيت بادوام وقابل اتكاي شما ،آرمان وچشم انداز شماس ت .مزيت وتوانمندي يك سازمان طي<br />يك دوره زماني پديدمي آيد وقطعاازابتدااين گونه نبوده .مسلما در حال حاضر بسياري از سازمانهاي<br />كشوردرمقايسه با سازمانها ونهادهاي پيشرفته ،مزيت رقابتي وتوانمندي قابل اتكايي ندارند،امامثل<br />بنگاههاي كشور هاي ديگر موسسات ما مي توانند طي يك فر آيند ودوره زماني براي خودشان مزيت<br />وتوانمندي رقابتي خلق وايجادكنند.<br />يكي ازروشهاي اصلي توليدمحصولات وخدمات كم هزينه ورقابتي اجراي دقيق وجدي مديريت هزينه<br />وكاهش هزينه هااست 0<br />درابتداي اجراي مديريت هزينه بايد روي هزينه هايي كه تحت كنترل وداخلي مااست كاركني م .براي مثال<br />يك بيمارستان درروندكاهش هزينه ابتدا بايد از هزينه هاي خود بيمارستان ،بخش ها داروخانه<br />،آزمايشگاه و ...شروع كند .اگرتوانستيم اين هزينه ها را مديريت كنيم مسلما درمرحله بعدي به سراغ<br />هزينه هاي تامين كنندگان غيربيمارستاني خواهيم رفت درنتيجه شما در يك فرآيند به تمام هزينه<br />هايي كه بايدمديريت كنيد مي رسيد .براساس اين طرزتفكر ،هزينه كم كم ازيك عامل مستقل بيروني كه<br />شمادرآن نقشي نداريد ،به يك عامل وابسته دروني تبديل مي شود.<br />امانقطه شروع ازهمان هزينه هايي است كه شما برآن مديريت مي كني د .اين مثل يك موج به تامين<br />كنندگان مختلف بسط پيداميكند تاجايي كه شما به هزينه هاي محيطي ومديريت و كاهش آنها خواهيد<br />رسيد .خلاصه كلام اينكه نبايدنگران تبعات اجتماعي كاهش هزينه باشيم .تمام آثار آن مثبت است<br />ودرواقع مديريت وراهبري هزينه مسيري به سوي پيشرفت وموفقيت بنگاههاي اقتصادي كل<br />كشورماست.<br />وقتي سازمان خلاق ويادگيرنده باشد ،روي محيط داخلي سازمان هم تاثي ر مي گذار د .اگرسعي مابرجلب<br />مشاركت باشدمي توانيم هزينه هاراكاهش دهي م .گاهي دربخش كاهش هزينه نيز علي رغم هزينه هاي<br />زيادي كه براي كاهش هزينه متحمل مي شويم به علت صحيح اجرانكردن استراتژي نه تنها هزينه هارا<br />كاهش نمي دهيم بلكه هزينه اضافي را نيز تحميل مي كنيم .دربسياري از سازمانها تركيبي از كاهش<br />هزينه ها و گسترش خدمات به مشتريان براي فعاليت بلندمدت ضروري است.<br />دربسياري از موارد كاهش هزينه ها به شكست منجر مي شود .دلايل متعددي براي شكست ها وجوددارد<br />ازرايج ترين آنها مي توان اين مواردرا بيان كرد:<br />پايبندنبودن مديران درس ط وح ارشد ومياني به استراتژي كاهش هزينه .درصورتي كه درقبال استراتژي<br />كاهش هزينه ،تعهدي وجودنداشته باشد ،مديران وكاركنان به آن به عنوان يك دغدغه زودگذر نگاه مي<br />كنندوبي توجهي به آن را باعث ازرده خارج شدن مي دانند.<br />مسئله ديگري كه وجوددارد عدم شناخت عوامل كاهش ه ز ينه به طورمناسب اس ت .واقعا كدام يك از<br />هزينه ها رابايدكاهش داد؟تمركز براين نكته كه بايد كاركنان شركت كاهش يابدبدون توجه به خدماتي<br />كه آنهاارائه مي دهند ،بدون توجه به نقش حياتي آن افراددرنيل به اهداف سازمان مسلما سازمان<br />رادچارمشكل خواهدكرد .كاهش هزينه موفق ،ني ا ز به روشي دارد تا عوامل قابل كاهش را به نحومناسب<br />شناسايي كند،عواملي كه فاقدارزش افزوده باشند.<br />هنگامي كه صحبت از كاهش هزينه هاست غالبا فعاليتهاي پشتيباني (هزينه هاي غيرمستقي م )موردتوجه<br />قرارمي گيرند .براي آنكه هزينه هاي غيرمستقيم به طور موفق كاهش يابند نياز به اتخاذ رويكردي دارند<br />تااهميت خدماتي را كه هربخش پشتيباني براستراتژي واحدتجاري وآينده دارد تعيين كن د .اين مسئله<br />باعث مي شود تا مديريت ،سرباررادربخشهاي غيرحياتي كاهش دهد ومنابع را به سوي زمينه هاي<br />كليدي هدايت نمايد.<br />متاسفانه دركشور ماهرگاه سازمان يا شركتي بخواهد ثبات قيمت داشته باشد يا افزايش قيمت آن كمتراز<br />تورم باشد اولين تغييري كه در محصولات آن مشاهده مي شود كاهش كيفيت خدمات يا محصولات<br />است اين گونه كاهش هزينه ها مشتري مدارنيست.<br />نبودمعيارمناسب براي اندازه گيري ميزان موفقيت اجراي استراتژي كاهش هزينه ،ازعوام ل ديگري است<br />كه باعث شكست استراتژي كاهش هزينه مي شو د .اصولا مديران سعي مي كنند تاعملكردخودرا<br />هموارنشان دهند .اين مسئله درهمه سطوح مديريت ديده مي شو د .مديران ارشد درمقابل سهامداران با<br />همواركردن سود عملكردخودراهموارنشان مي دهندومديران سطح مياني نيزبادستيابي به ا ر قام بودجه<br />عملكرد خودراهموارمي كنن د .هنگامي كه معيارهاي اندازه گيري مناسب نباشند درآن صورت به ظاهر به<br />اهداف كاهش هزينه دست يافته اند،امادركنارآن هزينه هاي ديگري برشركت تحميل شده است .مقبوليت<br />نداشتن استراتژي كاهش هزينه دربين افرادسازمان نيزاز عوامل ديگر شكست است .وقتي به صورت<br />ناگهاني مزايايي قطع شده ياافرادي اخراج شوند،مسئوليت پذيري افرادبراي كاهش هزينه سازمان كم<br />مي شود.<br />شكل دادن به وجدان سازماني كه به ريخت وپاش ها واتلافها توجه كند نكته مهمي در فرآيندكاهش<br />هزينه هاست .درسطح سازمان مديريت هزينه قدم اول است كه د ر دو ديدگاه صرفه جويي به عنوان يك<br />بينش وديداستراتژيك كه همان اصلاح روابط ،ساختارها والگوي فكري ورفتاري است ،مدنظرقراردارد.<br />اميداست مباحث وپيشنهادها ونظرات مطرح شده مورداستفاده قرارباشد.<br /><br />منبع : اینترنت <br />نویسنده :؟<br />