مقالات
-
واقعگرا باشيد. اگر ميخواهيد تصميمي را به صورت جدي و درست تحليل كنيد، آن را از فضاي ايدههاي مجرد، به دنياي واقعي بياوريد.
در يك مطالعه، وقتي از رانندگان وسايل نقليه پرسيده ميشد كه «آيا حاضر هستيد سوخت پاكتر خريداري كنيد؟» همه پاسخ مثبت ميدادند. وقتي همين مساله در دنياي واقعي به اجرا گذارده شد، اتفاق ديگري افتاد. رانندگان وقتي افزايش قيمت سوخت را ديدند، اكثرا اعلام نارضايتي كردند! -
چند روز پیش در جلسهای کاری با فردی صحبت میکردم که ادعا داشت «انسانی استراتژیک» است؛ اما واقعیت این است که هر گاه فردی ادعا میکند استراتژیک است، به احتمال زیاد اینگونه نیست. به علاوه، جایگاه مدیران استراتژیک در محیط کسب وکار امروز به قدری ارزش یافته که همه احساس میکنند باید فردی استراتژیک
به نظر برسند.مشکل این است که در بیشتر موارد صحبت در مورد «استراتژیک بودن» یکی از این دو معنی را دارد: یا جملهای که گفته شده بیارزش است و هیچ مفهومی پشت آن نیست یا بدتر از آن به دستورالعملی تبدیل میشود برای اینکه با خود بگویید «من یک متفکر بزرگ هستم» که معنای ضمنی آن این است «من یک متفکر بزرگ هستم که در واقع هیچ کار مثبتی انجام نمیدهد.» -
دردنیای پویای حاضر که فرایند جهانی شدن و سرعت پیشرفت های فناوری باعث دگرگونی سریع بازارها شده است سازمان ها به منظورحفظ بقای خود ملزم به تغییرات مداومی برای استفاده از فرصت های به وجود امده وبر طرف ساختن تهدیدات موجود و یا به حداقل رساندن تاثیرات آنها هستند.
با توجه به این امر داشتن تفکر استراتژیک و استفاده از اصول مدیریت استراتژی میتواند به عنوان یک راهنمای بسیار مناسب در تدوین استراتژی بازار یابی و کمک به سازمان ها در حفظ موقعیت فعلی و ارتقا آن از طریق مصون نگاه داشتن سازمان در برابر چالش های پیش رو باشد. -
Swot در لغت به معنی قوتها، ضعفها، فرصتها و تهدیدات است و در اصطلاح فرایند شناسایی بررسی و ارزیابی متغیرهای موثر و بالقوه داخلی و محیطی را تجزیه و تحلیل swot گویند. واژه swot برگرفته از این لغات میباشد:
S: strength به معنی قدرت
Weakness:w به معنی ضعف
o: opportunity به معنی فرصت
T:Threat به معنی تهدید -
نتایج مطالعات بر روی سازمان های موفق و متحول نشان می دهد آن ها بر "نوآوری استراتژیک" تأکید داشته اند. نوآوری استراتژیک به مفهوم رقابت در صنعت موجود به روشی کاملاً متفاوت است که ارزش های مشتری را مجدداً تعریف و ارتقا می بخشد. بر خلاف نوآوری سنتی این روش متفاوت رقابت فقط شامل نوآوری محصول نیست. چنین نوآوری ممکن است با مفهوم محصول، تولید یا بازاریابی محصولات وخدمات مربوطه مرتبط باشد. این مقاله به هستی شناسی و لزوم نوآوری استراتژیک می پردازد وبا بیان فرایندهای مختلف نوآوری استراتژیک، تشریح فرایند چهارمرحله ای تجسم استراتژی موجود، ایجاد ایده، ارزیابی ایده و اجرای استراتژی جدید و بیان عناصر ونتایج آن سعی دارد خوانندگان را در به کارگیری آن هدایت نماید.
-
با توجه به روند رو به رشد عبور برندهای تجاری از مرزهای بین المللی از طریق اینترنت ،فعالان بازار ممکن است برای اطمینان از بقای برندهای خود در سطح جهان نیاز به رعایت یک سری استراتژی های خاص را احساس کنند.
-
بازخور360درجه يك روش مناسبي در زمينه توسعه كيفيت رهبري و مديريت توسعه است. اين فرآيند، سيكل كاملي است كه خلاصه بازخوري از همه افراد (سرپرستان، زيردستان و همكاران) در مورد جنبههاي مختلف سبك رهبري و مديريت و عملكردشان ارائه ميكند.
عضي از سازمانها بازخور را براي يك بخش از سازمان و به طور سيستماتيك انجام ميدهند. بازخور به افراد كمك ميكند تا ادراك خود را در مورد محيط كاريشان، با ادراك ارزيابيكنندگان مهم مقايسه كنند. اين ارزيابيكنندگان ميتواند شامل همكاران، زيردستان، مديران و حتي مشتريان، عرضهكنندگان و اعضاي اتحاديه باشند. برنامه بازخور چند منبعي و بازخور 360 درجه از روشهاي توسعه يافته فرآيندهاي ارزيابي عملكرد، بررسيهاي سازماني و بازخور مشتري (بخشي از مديريت كيفيت جامع) استخراج شده است. سيستمهاي بازخور 360 درجه به دليل رواج ساختارهاي تيمي و سازماني مسطحتر و همچنين در واكنش به مشكلاتي كه با سيستمهاي مديريت عملكرد سنتي وجود داشته، توسعه يافته است. (ران كاسپيون، 2000) تعاريف مختلفي از اين فرآيند ارائه شده است. به طور كلي بازخور 360 درجه يا بازخور چند منبعي، يك رويكرد ارزيابي عملكرد است كه بر دادههاي جمع آوري شده از سرپرستان، همكــــــــاران، زيردستان، مشتريان و عرضهكنندگان تكيه دارد. (مك كارتي، 2001) -
مجموعه تصمیم ها و اقدامات مدیریتی است که عملکرد بلند مدت یک شرکت را تعیین می کند .
مدیریت استراتژیک عبارت است از بررسی محیطی (هم محیط خارجی و هم محیط داخلی ) تدوین استراتژی، اجرای استراتژی، ارزیابی و کنترل. بنابراین مدیریت استراتژیک بر نظارت و ارزیابی بر فرصت ها و تهدیدهای خارجی در سایه توجه به نقاط قوت و ضعف یک شرکت تأکید دارد .
مراحل مدیریت استراتژیک چیست؟
فرآیند مدیریت استراتژیک در بر گیرنده سه مرحله می شود :
۱- تدوین استراتژی ها
۲- اجرای استراتژی ها
۳- ارزیابی استراتژی ها -
پیشرفت و توسعهی سریع در جهان امروز و تغییرات پرشتاب محیطی، آگاهی از تحولات را ضروری ساخته است.
نیاز به برنامهریزی بر کسی پوشیده نیست. بیاعتمادی ناشی از تغییرات محیطی و کسب سود بیشتر برنامهریزی را به ضرورتی انکارناپذیر تبدیل کرده است.
برنامهریزی استراتژیک عوامل اساسی خطرآفرین محیطی را تحلیل میکند و برای رسیدن به هدف از کوتاهترین راه ممکن، راهحلهای مناسب ارایه میدهد. به عبارت دیگر، برنامهریزی استراتژیک فرآیند تعیین اهداف سازمان و تصمیمگیری دربارهی طرحهای جامع عملیاتی و اجرایی برای تحقق آن اهداف است. با وجود اهمیت برنامهریزی استراتژیک هنوز در بسیاری از سازمانها تاثیر حیاتی آن در رسیدن به اهداف سازمان به خوبی درک نشده است و حتا در بعضی مواقع مدیران آن را یک امر تجملی و پرهزینه میدانند. به عقیده بعضی از اندیشمندان برنامهریزی استراتژیک بیانگر قدرت خلاقیت مدیران و ساختن آینده است. به عبارت دیگر، مدیران از طریق برنامهریزی استراتژیک آیندهسازی میکنند. به کار بردن برنامهریزی استراتژیک، نیازمند همراهی سایر بخشها همچون R&D ، MIS و توسعهی منابع انسانی است که خود تحولی در بهبود و توسعهی سازمان به شمار میآید. پیش از آشنایی با فرآیند برنامهریزی استراتژیک لازم است که عناصر آن شناخته شوند. این عناصر عبارتاند از: تعریف، رسالت و اهداف و .... -
در تحلیل بخش صنعت کشور بسیاری ابهامات و سوالات قابل طرح است که پاسخ به آنها میتواند راهبرد صنعتی را سازمان دهد.نخستین رابطه صنعت با اقتصاد و توسعه این است که آيا صنعت محور توسعه است و آيا دولت و نظام در زمينه صنعت و تعيين نقش آن به قطعيتي رسيدهاند. دوم اينكه آيا واحدهاي كوچك و متوسط را بايد پايه توسعه صنعتي قرارداد يا اينكه تلفيق آنها با واحدهاي بزرگ مسير درست توسعه صنعتي است .سرمايهداري صنعتي در ايران همواره از لحاظ تاريخي با مشكلات بسياري مواجه بوده است. اداره واحدهاي عمومي و بزرگ صنعتي توسط دولت و نهادهاي عمومي در سالهاي اخير گرفتار مسائل بوروكراتيك و پيچيدهاي بوده و در آن فرآيند انتخاب و انتصاب مديران از نظاميافتگي مطلوبي برخوردار نبوده است. توجه بيش از حد دولت به صنايع بزرگ تحت مديريت خود و تامين منابع هنگفت در برنامههاي توسعه براي گسترش اين واحدها ـ بدون توجه به سودآوري و توجيهات اقتصادي ـ و فقدان توجه لازم به صنايع كوچك يكي ديگر از ويژگيهاي صنعت كشور بوده است كه موجب يك سلسله ناهماهنگي و كمبود ارتباط بين بخشهاي مختلف صنعتي شده و تصميمگيري و طراحي را با مشكل روبهرو ساخته است.
