شركت هلدينگ
شركت هلدينگ شركتي است كه داراي سهام ممتاز و يا عمده چندين شركت ديگر است، به اين معنا كه در هيئت مديره آن شركتها حداقل يك عضو نماينده دارد و بنابراين داراي حق راي است و مي تواند از اين طريق آن شركتها را مديريت و كنترل كند و از مزاياي حاصل از كسب و كارهاي مختلف نيز منتفع شود. به اين شركتها گهگاه شركتهاي مادر نيز گفته مي شود. اصطلاحات رايج و مشابه ديگري نيز وجود دارند كه از آن جمله مي توان به شركتهاي كنترل كننده، شركتهاي دارنده و يا شركتهاي مالك اشاره كرد. به عنوان نمونه در تعريف شركت مالك گفته اند كه شركت مالك، شركتي است كه مالك سهام شركتهاي ديگر است و ازاين طريق شركتهاي ديگر را كنترل مي كند. در واقع مي توان گفت هلدينگ ها شركتهاي بزرگي هستند كه اغلب، تنها به صورت شركتهاي مالك هستند و هيچ گونه نقش توليدي بر عهده ندارند و به گونه اي روز افزون تبديل به واحدهاي مالي مي شوند و مسائل مالي در تصميم گيري آنها نقش مهمي را ايفا مي كند.
ستاد هلدينگ شامل فرايندهايي چون برنامه ريزي ،كنترل ،نظارت و پشتيباني است. شركتهاي تابعه(واحدهاي كسب و كار استراتژيك) همان كارخانه ها و واحدهايي هستند كه به صورت مستقيم به توليد و ارائه محصولات و خدمات مي پردازند و به صورت مستقيم با مشتري سروكار دارند.
ضرورت طراحي فرايندهاي استراتژيك در سازمانهاي هلدينگ
از آنجايي كه سازمانهاي هلدينگ در رشته هاي مختلف كسب وكار فعاليت مي كنند و با واحدها و فرايندهاي گوناگوني سروكار دارند، برنامه ريزي، كنترل و هدايت اين اجزا در راستاي تحقق اهداف هلدينگ از چالشهاي بسيار مهم اين دسته ازسازمانها محسوب ميشود. از طرف ديگر ماهيت وجودي سازمانهاي هلدينگ ايجاد ارزشي مازاد بر مجموع ارزش تك تك واحدها و فرايندهاي آن(هم افزايي) است. چرا كه در غير اين صورت، با منحل كردن هلدينگ انتظار مي رود عملكرد واحدهاي تابعه بهبود يابد.
بر اين اساس، مي توان طراحي و پياده سازي فرايندهاي استراتژيك را به عنوان يك گام اساسي در اداره سازمانهاي هلدينگ قلمداد كرد.
انواع فرايندهاي استراتژيك در يك سازمان هلدينگ
فرايندهاي استراتژيك در يك سازمان هلدينگ به چهار حوزه زير تقسيم بندي ميشوند:
1. حوزه بين كسب و كار: كه تعاملات بين واحدي در آن حكم فرماست.
2. حوزه مالي: مباحث پولي، مديريت مالي و مهندسي مالي را در بر مي گيرد.
3. حوزه پشتيباني: پشتيباني يكپارچه از واحدها و فرايندهاي سازمان را مد نظر دارد.
4. حوزه مشتري: فرايندهاي ارزش آفريني كه خروجي آنها مستقيما به مشتري بر ميگردد را مد نظر دارد.
-1حوزه بين كسب و كار
فرايندهاي اين حوزه عبارتند از الگوبرداري، تقويت همكاري در زنجيره تامين، فروش بين واحدي، مديريت دانش، مديريت برند، مديريت ادغام و مديريت ارتباطات و فناوري اطلاعات. در ادامه به تشريح هر يك از فرايندهاي مذكور ميپردازيم.
1– 1 بنچ ماركينگ
در سازمان هلدينگ به علت وجود چندين رشته فعاليت و تعداد زيادي واحدهاي كسب و كار، مي بايستي عملكردهاي موفق در هر گروه شناسايي و بهترين تجارب كسب شده تسهيم شود. به اين وسيله هم شيوه هاي كارآمد و تجارب موفق به ديگران منتقل مي شود و هم براي هدفگذاري مي تواند ملاك مقايسه قرار گيرد.
فرايند بنچ ماركينگ از مراحل زير تشكيل يافته است:
_ شناسايي شركتهاي موفق داخلي؛
_ تسهيم بهترين تجارب شركتهاي موفق؛
_ تحليل فاصله بين وضع موجود و وضع مطلوب.
1-2 - مديريت دانش
از آنجايي كه شركتهاي زير مجموعه هلدينگ نسبت به فرصتها، تهديدات، نقاط قوت و ضعف خود آگاهتر از مديران هلدينگ هستند، مديران اين واحدها از قابليت بهتري براي تصميم گيري در مورد واحد خود برخوردارند. بنابراين مي بايستي دانش اين پرسنل استخراج و به مديران هلدينگ براي تصميم گيري اثربخش منتقل شود.
1-3 - مديريت نام تجاري
موارد اساسي در مديريت نام تجاري عبارتند از:
_ تقويت نامهاي تجاري شركتهاي تحت پوشش؛
_ توسعه و عرضه محصولات تحت يك نام تجاري معتبر؛
_ فروش نام تجاري.
1-4 - مديريت زنجيره تامين
هدف اصلي مديريت زنجيره تامين هماهنگ سازي جريانهاي مواد و اطلاعات بين واحدهاي موجود است. اجزاي سازنده زنجيره تامين در شكل (1) آورده شده اند.
1-5 - فروش بين واحدي
در يك شركت هلدينگ فروش بين واحدي مي تواند به عنوان استراتژي براي كليه واحدهاي تحت پوشش مطرح شود. به اين ترتيب آنها ملزم به اين خواهند بود تا در كنار محصولات خود محصولات ديگر واحدهاي شركت را نيز تاحد امكان عرضه دارند تا به اين وسيله سهم سبد و هزينه مشتري از سازمان افزايش يابد.
اين فرايند از دو جزء اساسي تشكيل يافته است:
1. معرفي محصولات جانبي ديگر واحدها در كنار محصول اصلي؛
2. معرفي مشتريان يك واحد تابعه به واحد ديگر.
معرفي محصولات در كنار محصول اصلي به اين معني است كه مي توان همزمان با ارائه محصولات يك واحد تابعه محصولاتي مرتبط از واحدهاي ديگر نيز ارائه شود. مثلا در كنار فروش موتور سيكلت مي توان كلاه ايمني را نيز به عنوان محصول شركت ديگر عرضه كرد.
معرفي مشتريان به ساير شركتها بدين ترتيب است كه با ارائه ليست مشتريان يك واحد به واحدهاي ديگر مي توان سهم خريد هر يك از آنها را افزايش داد. مثلا يك واحد فروش محصولات لبني مي تواند مشتريان واحد فروش مواد غذايي را شناسايي و با فرستادن كاتالوگ محصولات خود را نيز معرفي كند.
1-6 - مديريت فناوري اطلاعات و ارتباطات
تسهيم خدمات، از جمله اطلاعات مورد نياز در بين واحدهاي يك سازمان هلدينگ به عنوان يكي از مهمترين اقدامات براي كاهش هزينه هاي دسترسي به اطلاعات مطرح است. مديريتIT به عنوان بخشي از پورتفوي خدمات استراتژيك مطرح است.
مديريت فناوري اطلاعات و ارتباطات از دو جزء زير تشكيل شده است:
1. تهيه و پردازش داده ها و ارائه اطلاعات مورد نياز؛
2. تدوين نظام اطلاعاتي و پشتيباني از سيستم هاي اطلاعاتي و شبكه.
1-7 - مديريت ادغام
از مزيتهاي عمده مديريت ادغام ميتوان دستيابي به منافع مشترك از طريق هم افزايي و كاهش ريسك تجاري را نام برد. اهميت اين هدف از آنجايي مشخص ميشود كه بسياري از ادغامها به علت نبود همسو سازي و تلفيق مديريتها، فرهنگها، استراتژيها و سيستمهاي اطلاعاتي شكست مي خورند. در همين خصوص مطالعات مكنزي در خلال سالهاي1990 تا2000 موارد زير را نشان ميدهد:
_ تنها11درصد از 193 ادغام در خلال سالهاي1990 تا 1997 توانستند رشد درآمدهاي خود را در كمتر از يك سال محقق سازند. به طور متوسط ادغامها با 12درصد كاهش درآمد مواجه شدند.
_ تنها 12درصد از ادغامهاي سالهاي1995 و 1996 توانستند رشد درآمدهاي خود را در سه سال بعد نيز حفظ كنند. به طور متوسط اين ادغامها داراي رشد 4درصد زير متوسط صنعت بودند.
_ علت اصلي اين ناكاميها نارضايتي مشتري و كاركنان پس از ادغام انجام شده بود.
بدين ترتيب مشخص مي شود كه مديريت ادغام جزء حياتي براي هلدينگ ها به شمار مي رود تا بتوانند به گونه اي موثر واحدهاي تحت پوشش خود را در راستاي ايجاد هم افزايي تلفيق كنند.
-2 حوزه مالي
فرايندهاي اين حوزه عبارتند از مديريت سرمايه گذاري، مديريت مالي، مديريت ريسك و مديريت سبد سهام. در ادامه به تشريح هر يك از فرايندهاي مذكور ميپردازيم.
2– 1 - مديريت سرمايه گذاري
شركتهاي هلدينگ داراي اين مزيت هستند كه مي توانند با شناسايي چرخه عمر محصول ارائه شده و هدفي كه در منظر مالي خود با توجه به اين مورد تعيين ميكنند، سود برخي از واحدها را براي سرمايه گذاري در واحدهاي ديگر به كار برند.
مديريت سرمايه گذاري وظايف زير را برعهده دارد:
1. شناسايي فرصتهاي موجود؛
2. مطالعات راهبردي و بررسيهاي اقتصادي؛
3. تهيه طرح تجاري.
2-2 - مديريت ريسك
جداي از رويكرد ادغام، فعاليتهاي ديگري نيز مثل طراحي ابزارهاي مالي براي كاهش انواع ريسك در شركتها وجود دارد.
2-3 - مديريت مالي
تجزيه و تحليل صورتهاي مالي، مديريت ورود و خروج سرمايه و وجوه نقد هلدينگ در اين فرايند مد نظر قرار مي گيرد.
2– 4 - مديريت سبد سهام
مديريت سبد سهام يا مديريت پورتفوليو با رويكرد خريد و فروش سهام به منظور كنترل واحدهاي تحت پوشش (سهام مديريتي) و همچنين سودآوري انجام مي گيرد. متاسفانه در ايران اكثر شركتهاي هلدينگ از اين فرايند براي سود دهي استفاده مي كنند و خود را از قيد و بند كنترل شركتهاي خود رها مي سازند.
اهم وظايف مديريت سبد سهام عبارتند از:
1 - تجزيه و تحليل هاي مالي-اقتصادي واحدهاي تحت پوشش؛
2 - استفاده از مدلهاي تركيبي براي تعيين نوع سهامهاي موجود در سبد بر اساس ريسك و بازده.
-3 حوزه پشتيباني
فرايندهاي اين حوزه عبارتند از مديريت حقوقي، مديريت اداري و منابع انساني،مديريت برنامه ريزي و مديريت تحقيق و توسعه. در ادامه به تشريح هر يك از فرايندهاي مذكور مي پردازيم.
3-1 - مديريت حقوقي
يكي از واحدهاي ستادي سازمانهاي هلدينگ مي تواند واحد حقوقي باشد. بنابراين اين فرايند نيز در منظر فرايندهاي داخلي يك شركت هلدينگ لحاظ شده است.با توجه به مطالعه موردي كه در مورد بنياد مستضعفان صورت گرفته است، فرايندهاي فرعي زير پيشنهاد مي شود:
1. حل اختلافات؛
2. طرح و اقامه دعاوي و دفاع از حقوق؛
3. دعاوي و قراردادهاي بين المللي؛
4. نگهداري و حفاظت اسناد و پرونده هاي حقوقي.
3-2 - مديريت اداري و منابع انساني
فرايند مديريت منابع انساني به عنوان يك فرايند پشتيباني نه تنها در يك سازمان هلدينگ بلكه در بسياري از شركتها نيز مرسوم است. اما تفاوت اين فرايند در هلدينگ با شركتهاي ديگر آن است كه در هلدينگ ارائه اين خدمات به تمامي واحدهاي تحت پوشش به صورت يكپارچه انجام مي گيرد. البته اين بدان معني نيست كه مثلا وظيفه جذب پرسنل هر واحد تابعه بعهده هلدينگ مي باشد. بلكه بيشتر سطوح مديريتي را تحت تاثير قرار مي دهد.
بعنوان مثال در شركت هلدينگ جنرال الكتريك مديران ابتدا در واحدهاي كوچك سازمان مشغول مي شوند به گونه اي كه موفقيت و يا شكست در اين واحدها روي سه رقم اول درآمد عملياتي سازمان تاثيري ايجاد نمي كند. سپس با توجه به توانمنديهايشان به پستهاي بالاتر و كليديتر دست مي يابند.
3-3 - مديريت برنامه ريزي
فرايند برنامه ريزي در هلدينگ در نهايت به تهيه و تدوين برنامه هاي كلان سازمان و حداكثر تا سطح رشته فعاليت ها منجر خواهد شد. برنامه ريزي در سطح واحدهاي تابعه توسط خود آنها انجام مي شود، ولي در نهايت بايد به تاييد ستاد هلدينگ برسد.
اين فرايند مي تواند شامل زير فرايندهاي ذيل باشد :
1. تدوين نظام سنجش عملكرد برنامه و بودجه؛
2. تدوين و تلفيق برنامه و بودجه؛
3. نظارت و كنترل بر اجراي برنامه و بودجه؛
4. تهيه و تدوين آيين نامه ها و دستورالعملهاي تخصصي مورد نياز؛
5. تدوين و بهسازي نظام بهره وري و نظارت كلان بر اجراي آن.
3-4 - تحقيق و توسعه
تحقيق و توسعه در هلدينگ به منظور طراحي و ايجاد سيستم مديريت تحقيق و توسعه در شركتها،سياست گذاري در خصوص نوآوري در محصولات و فرايندهاي توليدي و مديريت تكنولوژي انجام مي شود.
4 - حوزه مشتريان
فرايندهاي اين حوزه عبارتند از انتخاب،جذب،حفظ و رشد. در ادامه به تشريح هر يك از فرايندهاي مذكور مي پردازيم.
4-1 - انتخاب
شناسايي مشتريان براي بنگاه، تنظيم ارزش قابل ارائه براي جلب اين مشتريان و خلق تصويري از نام تجاري كه مشتريان مورد نظر را به محصول يا خدمت شركت جلب كند.
4-2 - جذب
انتقال پيام به بازار، يافتن مشتري احتمالي و تبديل آن به مشتري.
4-3 - حفظ
تضمين كيفيت، تصحيح اشكالات و ارتقاي رضايت مندي مشتريان.
4-4 - رشد
شناخت از مشتري، ايجاد ارتباط با ايشان و بالا بردن سهم شركت از خريدهاي مشتريان هدف.
در ادامه فرايندهاي استراتژيك براي ايجاد هم افزايي در يك سازمان هلدينگ در شكل (2) آورده شده است.
نتيجه گيري
در پايان پيشنهاد مي شود، سازمانهاي هلدينگ در ايران با توجه به اهميت معماري فرايندي. اقدام به طراحي فرايندهاي استراتژيك خود كنند. در اين خصوص آماده سازي بستري مناسب براي پياده سازي اين فرايندها بسيار قابل تامل است. به عبارت ديگر بسياري از فرايندهايي كه از آنها نام برده شده است يا كاملا ناشناخته اند و يا شناخت مناسبي از آنها وجود ندارد. بنابراين آموزش و درك صحيح فرايندها و رويكرد فرايندي به عنوان پياده سازي مدل مطرح هستند.
منابع
1. محسن اتابكي، راهبري سازمان هاي هلدينگ، انتشارات پيام مؤلف، سال1384.
2. Kaplan and Norton, 2006. Alignment, fist edition. Harvard Business School Press.
3. اندرسون و پترسون، راهنماي بهبود تطبيقي، ترجمه دكتر محمد كيميا گري، انتشارات دانشگاه صنعتي امير كبير، سال1378
4. سارا كوك، رويكرد سيستماتيك الگوگيري، ترجمه دكتر مهدي غضنفري، انتشارات دانشگاه علم و صنعت، سال1381
5. دكتر عباس افرازه، مديريت دانش، انتشارات دانشگاه صنعتي امير كبير
6. هارتموت استلر، مديريت زنجيره تامين و برنامه ريزي پيشرفته، ترجمه نسرين عسگري و رضا زنجيراني فراهاني، انتشارات ترمه، سال1382بقيه منابع در دفتر نشريه محفوظ است.
شركت هلدينگ شركتي است كه داراي سهام ممتاز و يا عمده چندين شركت ديگر است، به اين معنا كه در هيئت مديره آن شركتها حداقل يك عضو نماينده دارد و بنابراين داراي حق راي است و مي تواند از اين طريق آن شركتها را مديريت و كنترل كند و از مزاياي حاصل از كسب و كارهاي مختلف نيز منتفع شود. به اين شركتها گهگاه شركتهاي مادر نيز گفته مي شود. اصطلاحات رايج و مشابه ديگري نيز وجود دارند كه از آن جمله مي توان به شركتهاي كنترل كننده، شركتهاي دارنده و يا شركتهاي مالك اشاره كرد. به عنوان نمونه در تعريف شركت مالك گفته اند كه شركت مالك، شركتي است كه مالك سهام شركتهاي ديگر است و ازاين طريق شركتهاي ديگر را كنترل مي كند. در واقع مي توان گفت هلدينگ ها شركتهاي بزرگي هستند كه اغلب، تنها به صورت شركتهاي مالك هستند و هيچ گونه نقش توليدي بر عهده ندارند و به گونه اي روز افزون تبديل به واحدهاي مالي مي شوند و مسائل مالي در تصميم گيري آنها نقش مهمي را ايفا مي كند.
ستاد هلدينگ شامل فرايندهايي چون برنامه ريزي ،كنترل ،نظارت و پشتيباني است. شركتهاي تابعه(واحدهاي كسب و كار استراتژيك) همان كارخانه ها و واحدهايي هستند كه به صورت مستقيم به توليد و ارائه محصولات و خدمات مي پردازند و به صورت مستقيم با مشتري سروكار دارند.
ضرورت طراحي فرايندهاي استراتژيك در سازمانهاي هلدينگ
از آنجايي كه سازمانهاي هلدينگ در رشته هاي مختلف كسب وكار فعاليت مي كنند و با واحدها و فرايندهاي گوناگوني سروكار دارند، برنامه ريزي، كنترل و هدايت اين اجزا در راستاي تحقق اهداف هلدينگ از چالشهاي بسيار مهم اين دسته ازسازمانها محسوب ميشود. از طرف ديگر ماهيت وجودي سازمانهاي هلدينگ ايجاد ارزشي مازاد بر مجموع ارزش تك تك واحدها و فرايندهاي آن(هم افزايي) است. چرا كه در غير اين صورت، با منحل كردن هلدينگ انتظار مي رود عملكرد واحدهاي تابعه بهبود يابد.
بر اين اساس، مي توان طراحي و پياده سازي فرايندهاي استراتژيك را به عنوان يك گام اساسي در اداره سازمانهاي هلدينگ قلمداد كرد.
انواع فرايندهاي استراتژيك در يك سازمان هلدينگ
فرايندهاي استراتژيك در يك سازمان هلدينگ به چهار حوزه زير تقسيم بندي ميشوند:
1. حوزه بين كسب و كار: كه تعاملات بين واحدي در آن حكم فرماست.
2. حوزه مالي: مباحث پولي، مديريت مالي و مهندسي مالي را در بر مي گيرد.
3. حوزه پشتيباني: پشتيباني يكپارچه از واحدها و فرايندهاي سازمان را مد نظر دارد.
4. حوزه مشتري: فرايندهاي ارزش آفريني كه خروجي آنها مستقيما به مشتري بر ميگردد را مد نظر دارد.
-1حوزه بين كسب و كار
فرايندهاي اين حوزه عبارتند از الگوبرداري، تقويت همكاري در زنجيره تامين، فروش بين واحدي، مديريت دانش، مديريت برند، مديريت ادغام و مديريت ارتباطات و فناوري اطلاعات. در ادامه به تشريح هر يك از فرايندهاي مذكور ميپردازيم.
1– 1 بنچ ماركينگ
در سازمان هلدينگ به علت وجود چندين رشته فعاليت و تعداد زيادي واحدهاي كسب و كار، مي بايستي عملكردهاي موفق در هر گروه شناسايي و بهترين تجارب كسب شده تسهيم شود. به اين وسيله هم شيوه هاي كارآمد و تجارب موفق به ديگران منتقل مي شود و هم براي هدفگذاري مي تواند ملاك مقايسه قرار گيرد.
فرايند بنچ ماركينگ از مراحل زير تشكيل يافته است:
_ شناسايي شركتهاي موفق داخلي؛
_ تسهيم بهترين تجارب شركتهاي موفق؛
_ تحليل فاصله بين وضع موجود و وضع مطلوب.
1-2 - مديريت دانش
از آنجايي كه شركتهاي زير مجموعه هلدينگ نسبت به فرصتها، تهديدات، نقاط قوت و ضعف خود آگاهتر از مديران هلدينگ هستند، مديران اين واحدها از قابليت بهتري براي تصميم گيري در مورد واحد خود برخوردارند. بنابراين مي بايستي دانش اين پرسنل استخراج و به مديران هلدينگ براي تصميم گيري اثربخش منتقل شود.
1-3 - مديريت نام تجاري
موارد اساسي در مديريت نام تجاري عبارتند از:
_ تقويت نامهاي تجاري شركتهاي تحت پوشش؛
_ توسعه و عرضه محصولات تحت يك نام تجاري معتبر؛
_ فروش نام تجاري.
1-4 - مديريت زنجيره تامين
هدف اصلي مديريت زنجيره تامين هماهنگ سازي جريانهاي مواد و اطلاعات بين واحدهاي موجود است. اجزاي سازنده زنجيره تامين در شكل (1) آورده شده اند.
1-5 - فروش بين واحدي
در يك شركت هلدينگ فروش بين واحدي مي تواند به عنوان استراتژي براي كليه واحدهاي تحت پوشش مطرح شود. به اين ترتيب آنها ملزم به اين خواهند بود تا در كنار محصولات خود محصولات ديگر واحدهاي شركت را نيز تاحد امكان عرضه دارند تا به اين وسيله سهم سبد و هزينه مشتري از سازمان افزايش يابد.
اين فرايند از دو جزء اساسي تشكيل يافته است:
1. معرفي محصولات جانبي ديگر واحدها در كنار محصول اصلي؛
2. معرفي مشتريان يك واحد تابعه به واحد ديگر.
معرفي محصولات در كنار محصول اصلي به اين معني است كه مي توان همزمان با ارائه محصولات يك واحد تابعه محصولاتي مرتبط از واحدهاي ديگر نيز ارائه شود. مثلا در كنار فروش موتور سيكلت مي توان كلاه ايمني را نيز به عنوان محصول شركت ديگر عرضه كرد.
معرفي مشتريان به ساير شركتها بدين ترتيب است كه با ارائه ليست مشتريان يك واحد به واحدهاي ديگر مي توان سهم خريد هر يك از آنها را افزايش داد. مثلا يك واحد فروش محصولات لبني مي تواند مشتريان واحد فروش مواد غذايي را شناسايي و با فرستادن كاتالوگ محصولات خود را نيز معرفي كند.
1-6 - مديريت فناوري اطلاعات و ارتباطات
تسهيم خدمات، از جمله اطلاعات مورد نياز در بين واحدهاي يك سازمان هلدينگ به عنوان يكي از مهمترين اقدامات براي كاهش هزينه هاي دسترسي به اطلاعات مطرح است. مديريتIT به عنوان بخشي از پورتفوي خدمات استراتژيك مطرح است.
مديريت فناوري اطلاعات و ارتباطات از دو جزء زير تشكيل شده است:
1. تهيه و پردازش داده ها و ارائه اطلاعات مورد نياز؛
2. تدوين نظام اطلاعاتي و پشتيباني از سيستم هاي اطلاعاتي و شبكه.
1-7 - مديريت ادغام
از مزيتهاي عمده مديريت ادغام ميتوان دستيابي به منافع مشترك از طريق هم افزايي و كاهش ريسك تجاري را نام برد. اهميت اين هدف از آنجايي مشخص ميشود كه بسياري از ادغامها به علت نبود همسو سازي و تلفيق مديريتها، فرهنگها، استراتژيها و سيستمهاي اطلاعاتي شكست مي خورند. در همين خصوص مطالعات مكنزي در خلال سالهاي1990 تا2000 موارد زير را نشان ميدهد:
_ تنها11درصد از 193 ادغام در خلال سالهاي1990 تا 1997 توانستند رشد درآمدهاي خود را در كمتر از يك سال محقق سازند. به طور متوسط ادغامها با 12درصد كاهش درآمد مواجه شدند.
_ تنها 12درصد از ادغامهاي سالهاي1995 و 1996 توانستند رشد درآمدهاي خود را در سه سال بعد نيز حفظ كنند. به طور متوسط اين ادغامها داراي رشد 4درصد زير متوسط صنعت بودند.
_ علت اصلي اين ناكاميها نارضايتي مشتري و كاركنان پس از ادغام انجام شده بود.
بدين ترتيب مشخص مي شود كه مديريت ادغام جزء حياتي براي هلدينگ ها به شمار مي رود تا بتوانند به گونه اي موثر واحدهاي تحت پوشش خود را در راستاي ايجاد هم افزايي تلفيق كنند.
-2 حوزه مالي
فرايندهاي اين حوزه عبارتند از مديريت سرمايه گذاري، مديريت مالي، مديريت ريسك و مديريت سبد سهام. در ادامه به تشريح هر يك از فرايندهاي مذكور ميپردازيم.
2– 1 - مديريت سرمايه گذاري
شركتهاي هلدينگ داراي اين مزيت هستند كه مي توانند با شناسايي چرخه عمر محصول ارائه شده و هدفي كه در منظر مالي خود با توجه به اين مورد تعيين ميكنند، سود برخي از واحدها را براي سرمايه گذاري در واحدهاي ديگر به كار برند.
مديريت سرمايه گذاري وظايف زير را برعهده دارد:
1. شناسايي فرصتهاي موجود؛
2. مطالعات راهبردي و بررسيهاي اقتصادي؛
3. تهيه طرح تجاري.
2-2 - مديريت ريسك
جداي از رويكرد ادغام، فعاليتهاي ديگري نيز مثل طراحي ابزارهاي مالي براي كاهش انواع ريسك در شركتها وجود دارد.
2-3 - مديريت مالي
تجزيه و تحليل صورتهاي مالي، مديريت ورود و خروج سرمايه و وجوه نقد هلدينگ در اين فرايند مد نظر قرار مي گيرد.
2– 4 - مديريت سبد سهام
مديريت سبد سهام يا مديريت پورتفوليو با رويكرد خريد و فروش سهام به منظور كنترل واحدهاي تحت پوشش (سهام مديريتي) و همچنين سودآوري انجام مي گيرد. متاسفانه در ايران اكثر شركتهاي هلدينگ از اين فرايند براي سود دهي استفاده مي كنند و خود را از قيد و بند كنترل شركتهاي خود رها مي سازند.
اهم وظايف مديريت سبد سهام عبارتند از:
1 - تجزيه و تحليل هاي مالي-اقتصادي واحدهاي تحت پوشش؛
2 - استفاده از مدلهاي تركيبي براي تعيين نوع سهامهاي موجود در سبد بر اساس ريسك و بازده.
-3 حوزه پشتيباني
فرايندهاي اين حوزه عبارتند از مديريت حقوقي، مديريت اداري و منابع انساني،مديريت برنامه ريزي و مديريت تحقيق و توسعه. در ادامه به تشريح هر يك از فرايندهاي مذكور مي پردازيم.
3-1 - مديريت حقوقي
يكي از واحدهاي ستادي سازمانهاي هلدينگ مي تواند واحد حقوقي باشد. بنابراين اين فرايند نيز در منظر فرايندهاي داخلي يك شركت هلدينگ لحاظ شده است.با توجه به مطالعه موردي كه در مورد بنياد مستضعفان صورت گرفته است، فرايندهاي فرعي زير پيشنهاد مي شود:
1. حل اختلافات؛
2. طرح و اقامه دعاوي و دفاع از حقوق؛
3. دعاوي و قراردادهاي بين المللي؛
4. نگهداري و حفاظت اسناد و پرونده هاي حقوقي.
3-2 - مديريت اداري و منابع انساني
فرايند مديريت منابع انساني به عنوان يك فرايند پشتيباني نه تنها در يك سازمان هلدينگ بلكه در بسياري از شركتها نيز مرسوم است. اما تفاوت اين فرايند در هلدينگ با شركتهاي ديگر آن است كه در هلدينگ ارائه اين خدمات به تمامي واحدهاي تحت پوشش به صورت يكپارچه انجام مي گيرد. البته اين بدان معني نيست كه مثلا وظيفه جذب پرسنل هر واحد تابعه بعهده هلدينگ مي باشد. بلكه بيشتر سطوح مديريتي را تحت تاثير قرار مي دهد.
بعنوان مثال در شركت هلدينگ جنرال الكتريك مديران ابتدا در واحدهاي كوچك سازمان مشغول مي شوند به گونه اي كه موفقيت و يا شكست در اين واحدها روي سه رقم اول درآمد عملياتي سازمان تاثيري ايجاد نمي كند. سپس با توجه به توانمنديهايشان به پستهاي بالاتر و كليديتر دست مي يابند.
3-3 - مديريت برنامه ريزي
فرايند برنامه ريزي در هلدينگ در نهايت به تهيه و تدوين برنامه هاي كلان سازمان و حداكثر تا سطح رشته فعاليت ها منجر خواهد شد. برنامه ريزي در سطح واحدهاي تابعه توسط خود آنها انجام مي شود، ولي در نهايت بايد به تاييد ستاد هلدينگ برسد.
اين فرايند مي تواند شامل زير فرايندهاي ذيل باشد :
1. تدوين نظام سنجش عملكرد برنامه و بودجه؛
2. تدوين و تلفيق برنامه و بودجه؛
3. نظارت و كنترل بر اجراي برنامه و بودجه؛
4. تهيه و تدوين آيين نامه ها و دستورالعملهاي تخصصي مورد نياز؛
5. تدوين و بهسازي نظام بهره وري و نظارت كلان بر اجراي آن.
3-4 - تحقيق و توسعه
تحقيق و توسعه در هلدينگ به منظور طراحي و ايجاد سيستم مديريت تحقيق و توسعه در شركتها،سياست گذاري در خصوص نوآوري در محصولات و فرايندهاي توليدي و مديريت تكنولوژي انجام مي شود.
4 - حوزه مشتريان
فرايندهاي اين حوزه عبارتند از انتخاب،جذب،حفظ و رشد. در ادامه به تشريح هر يك از فرايندهاي مذكور مي پردازيم.
4-1 - انتخاب
شناسايي مشتريان براي بنگاه، تنظيم ارزش قابل ارائه براي جلب اين مشتريان و خلق تصويري از نام تجاري كه مشتريان مورد نظر را به محصول يا خدمت شركت جلب كند.
4-2 - جذب
انتقال پيام به بازار، يافتن مشتري احتمالي و تبديل آن به مشتري.
4-3 - حفظ
تضمين كيفيت، تصحيح اشكالات و ارتقاي رضايت مندي مشتريان.
4-4 - رشد
شناخت از مشتري، ايجاد ارتباط با ايشان و بالا بردن سهم شركت از خريدهاي مشتريان هدف.
در ادامه فرايندهاي استراتژيك براي ايجاد هم افزايي در يك سازمان هلدينگ در شكل (2) آورده شده است.
نتيجه گيري
در پايان پيشنهاد مي شود، سازمانهاي هلدينگ در ايران با توجه به اهميت معماري فرايندي. اقدام به طراحي فرايندهاي استراتژيك خود كنند. در اين خصوص آماده سازي بستري مناسب براي پياده سازي اين فرايندها بسيار قابل تامل است. به عبارت ديگر بسياري از فرايندهايي كه از آنها نام برده شده است يا كاملا ناشناخته اند و يا شناخت مناسبي از آنها وجود ندارد. بنابراين آموزش و درك صحيح فرايندها و رويكرد فرايندي به عنوان پياده سازي مدل مطرح هستند.
منابع
1. محسن اتابكي، راهبري سازمان هاي هلدينگ، انتشارات پيام مؤلف، سال1384.
2. Kaplan and Norton, 2006. Alignment, fist edition. Harvard Business School Press.
3. اندرسون و پترسون، راهنماي بهبود تطبيقي، ترجمه دكتر محمد كيميا گري، انتشارات دانشگاه صنعتي امير كبير، سال1378
4. سارا كوك، رويكرد سيستماتيك الگوگيري، ترجمه دكتر مهدي غضنفري، انتشارات دانشگاه علم و صنعت، سال1381
5. دكتر عباس افرازه، مديريت دانش، انتشارات دانشگاه صنعتي امير كبير
6. هارتموت استلر، مديريت زنجيره تامين و برنامه ريزي پيشرفته، ترجمه نسرين عسگري و رضا زنجيراني فراهاني، انتشارات ترمه، سال1382بقيه منابع در دفتر نشريه محفوظ است.
