دریچه:
منطق معمول حکم میکندکه یک مدیر اجرایی ارشد ابتدائاً یک مربی و نهایتاً یک میاندار است که برای حل مسائل از سر منشأشان حضور میابد. در حقیقت مدیر اجرایی ارشد شغل بسیار مشخصی دارد که عبارت است از: پیوند دادن دنیای خارج با درون سازمان. این کاری ست که تنها مدیران اجرایی ارشد توانایی انجام آن را دارند،زیرا هر فرد دیگری در سازمان کوته فکرتر و همچنین درون گراتر موضوعات را میبیند. این کاری ست که باید مدیران اجرایی ارشد آن را انجام دهند زیرا بدون محیط بیرونی محیط درونی نیز وجود نخواهد داشت.
کار مدیر اجرایی ارشد
آیا به درستی نقش و کار واحد مدیران اجرایی ارشد را دریافته ایم؟ دراکر اعتقاد داشت که نه. او بحث میکرد که مردم به غلط مدیران اجرایی ارشد را به عنوان مربیان و نهایتا میانداران(مانند ورزشکاران) که برای حل مسایل حضور می یابند و این مدیران در حقیقت کار خودشان را دنبال میکنند. درزمان فوت او در نوامبر 2005 طرح کلی تفکرات در حال پدید آمدن دراکر رها شد. در سال 2004 دراکر اعلام کرد که مدیر اجرایی ارشد پیوندی میان درون است که سازمان نام دارد و بیرون که شامل جامعه، اقتصاد، فناوری، بازارها و مشتریان است. در داخل فقط هزینه ها وجود دارد. نتایج تنها در بیرون هستند.
من به پیش نویس های ناتمام او برگشتم و مجدداً در پاسخ به این سوال که: کار واحد مدیران ارشد اجرایی - کاری که تنها آنها قادر به انجامش هستند و کاری که آنها باید آن را انجام دهند – چیست؟ من میخواستم تا قدرت را در کلام دراکر درباره ی پیوند زدن بیرون و درون دریابم.
مدیر اجرایی ارشد به تنهایی بیرون پر معنایی را در یک سطح سازمانی تجربه میکند و نسبت به فهم، توجیه ، دفاع و ارایه آن مسئول است. بنابراین شرکت میتواند در راهی که فروش قابل تقویت، سود و رشد بازگشت سرمایه سهامداران را قادر می سازد پاسخگو باشد.
این کاری ست که تنها مدیر اجرایی ارشد قادر به انجام آن است زیرا هر فرد دیگری تنها روی بخشهایی و در یک جهت تمرکز می کند. یکپارچه سازی درون و بیرون کار مشکلی است. ساده تر است که یکی را انتخاب کنیم. مدیر اجرایی ارشد میتواند فرصتهایی را ببیند که دیگران قادر به دیدنش نیستند.
مدیر اجرایی ارشد تنها فردی است که عملکرد سازمان و نتایج را قابل ملاحظه نگاه میدارد. حال اگر پیوند زدن بیرون به درون نقش مدیر اجرایی ارشد است پس کار واقعی او چیست؟
من فکر میکنم آن به چهار زیر بخش اساسی تقسیم میشود (بر پایه نظرات دراکر):
1- تعریف و توجیه بیرون پر معنی
2- پاسخ به این سوال دو بخشی که در چه کسب و کار هستیم و در چه کسب و کار نیستیم؟
3- تعادل بخشی به بازده در حال حاضر با سرمایه گذاری لازم در اینده
4- شکل دادن به مقادیر و استانداردهای سازمان
تعریف بیرون پر معنی
دراکر نوشته بود که هدف یک کسب و کار خلق یک مشتری است. مصرف پی اند جی لمس و بهبود زندگی مشتریان بیشتری است که با نشانهای تجاری و محصولات پی اند جی هر روز را سپری می کنند. از همه ذینفعان درونی و بیرونی اولین آنها مصرف کننده است. هرکس می داند که مشتزی شاه است و ما این را در سال 2000 همانطور که امروز میدانیم درک کردیم. اگر چه مشتري بوضوح حياتي ترين سهامدار پي اند جي هستند ديگران هم مهم هستند: مشتريان خرد، تأمين كنندگان و البته سرمايه گذاران و صاحبان سهام.
در ابتداي سال 2000 ما تلاش كرديم تا مشاركت برنده-برنده ايجاد كنيم. ما روي اهداف معمول تمركز كرديم. روي اتصالات طرحهاي كسب و كار و مهمتر از همه روي خلق ارزش
تصميم گيري در خصوص اينكه در چه كسب و كاري هستيم
فعاليت دوم مدير اجرايي ارشد اين است كه فضاي رقابتي را كه در آن مي توانيم موفق شويم مشخص كند. دراكر مي گويد اهميت همسان -و همچنين يك فعاليتي كه تنها مدير اجرايي ارشد مي تواند انجام دهد- اين است كه تصميم بگيريم در چه كسب و كاري هستيم؟ چه بايد باشد؟ چه چيزي كسب و كار ما نيست؟ چه نبايد باشد؟
دومين تصميم مهم ما در سال 2000-پس از "مصرف كننده رئيس است"-اين بود كه پي اند جي كجا بايد بازي كند و كجا نبايد. ما كار را با تحليل عوامل مختلفي آغاز كرديم: مهمترين عامل جذابيتهاي ساختاري كسب و كار مفروض است.
تعادل بخشي ميان حال و آينده
حل تنش مقطعي ميان اولويتهاي كوتاه مدت و بلند مدت چالشي است –همانطور كه پيتر دراكر به ما يادآوري نمود- به قدمت خود كسب و كار. دراكر مي گويد مدير اجرايي ارشد تصميم مي گيرد روي تعادل ميان بازده فعاليتهاي فعلي و سرمايه گذاري روي يك آينده نامعلوم، غير قابل فهم و به شدت غير قابل اطمينان... . اين قضاوتي است بيش از يك تصميم برپايه حقايق.
تعيين تعادل بهينه ميان بازده اقدامات فعلي و سرمايه گذاري روي يك آينده به شدت غير مطمئن در بردارنده خطرپذيرترين انتخابهايي است كه مدير اجرايي ارشد مي تواند اتخاذ كند. كشش به سمت زمان حال است چرا كه علايق بيشتر سهامداران كوتاه مدت است. اندكي بيشتر عميقاً در عملكرد شركت براي يك سال يا بيشتر سرمايه گذاري مي كنند.
شكل دادن ارزشها و استاندارها
ارزشها هويت سازمان را تشكيل مي دهند كه در خصوص رفتار هستند. اگر آنها به حركت رو به جلو كمك نكنند آنها براي داشتن مناسب هستند ولي براي آينده اساسي نيستند. استانداردها درباره انتظارات هستند. آنها تصميمات را جهت مي دهند. استانداردها اندازه گيري درجه نزديكي به ارزشها هستند. دراكر مي گويد مديران ارشد ارزشها و استانداردها و اخلاقيات سازمان را تنظم مي كنند. آنها رهبري كرده و نمي كنند.
نوشته: ای.جی.لیفلی
مترجم:مجتبی رجبی-کارشناس ارشد مدیریت اجرایی دانشکده مدیریت دانشگاه تهران
منطق معمول حکم میکندکه یک مدیر اجرایی ارشد ابتدائاً یک مربی و نهایتاً یک میاندار است که برای حل مسائل از سر منشأشان حضور میابد. در حقیقت مدیر اجرایی ارشد شغل بسیار مشخصی دارد که عبارت است از: پیوند دادن دنیای خارج با درون سازمان. این کاری ست که تنها مدیران اجرایی ارشد توانایی انجام آن را دارند،زیرا هر فرد دیگری در سازمان کوته فکرتر و همچنین درون گراتر موضوعات را میبیند. این کاری ست که باید مدیران اجرایی ارشد آن را انجام دهند زیرا بدون محیط بیرونی محیط درونی نیز وجود نخواهد داشت.
کار مدیر اجرایی ارشد
آیا به درستی نقش و کار واحد مدیران اجرایی ارشد را دریافته ایم؟ دراکر اعتقاد داشت که نه. او بحث میکرد که مردم به غلط مدیران اجرایی ارشد را به عنوان مربیان و نهایتا میانداران(مانند ورزشکاران) که برای حل مسایل حضور می یابند و این مدیران در حقیقت کار خودشان را دنبال میکنند. درزمان فوت او در نوامبر 2005 طرح کلی تفکرات در حال پدید آمدن دراکر رها شد. در سال 2004 دراکر اعلام کرد که مدیر اجرایی ارشد پیوندی میان درون است که سازمان نام دارد و بیرون که شامل جامعه، اقتصاد، فناوری، بازارها و مشتریان است. در داخل فقط هزینه ها وجود دارد. نتایج تنها در بیرون هستند.
من به پیش نویس های ناتمام او برگشتم و مجدداً در پاسخ به این سوال که: کار واحد مدیران ارشد اجرایی - کاری که تنها آنها قادر به انجامش هستند و کاری که آنها باید آن را انجام دهند – چیست؟ من میخواستم تا قدرت را در کلام دراکر درباره ی پیوند زدن بیرون و درون دریابم.
مدیر اجرایی ارشد به تنهایی بیرون پر معنایی را در یک سطح سازمانی تجربه میکند و نسبت به فهم، توجیه ، دفاع و ارایه آن مسئول است. بنابراین شرکت میتواند در راهی که فروش قابل تقویت، سود و رشد بازگشت سرمایه سهامداران را قادر می سازد پاسخگو باشد.
این کاری ست که تنها مدیر اجرایی ارشد قادر به انجام آن است زیرا هر فرد دیگری تنها روی بخشهایی و در یک جهت تمرکز می کند. یکپارچه سازی درون و بیرون کار مشکلی است. ساده تر است که یکی را انتخاب کنیم. مدیر اجرایی ارشد میتواند فرصتهایی را ببیند که دیگران قادر به دیدنش نیستند.
مدیر اجرایی ارشد تنها فردی است که عملکرد سازمان و نتایج را قابل ملاحظه نگاه میدارد. حال اگر پیوند زدن بیرون به درون نقش مدیر اجرایی ارشد است پس کار واقعی او چیست؟
من فکر میکنم آن به چهار زیر بخش اساسی تقسیم میشود (بر پایه نظرات دراکر):
1- تعریف و توجیه بیرون پر معنی
2- پاسخ به این سوال دو بخشی که در چه کسب و کار هستیم و در چه کسب و کار نیستیم؟
3- تعادل بخشی به بازده در حال حاضر با سرمایه گذاری لازم در اینده
4- شکل دادن به مقادیر و استانداردهای سازمان
تعریف بیرون پر معنی
دراکر نوشته بود که هدف یک کسب و کار خلق یک مشتری است. مصرف پی اند جی لمس و بهبود زندگی مشتریان بیشتری است که با نشانهای تجاری و محصولات پی اند جی هر روز را سپری می کنند. از همه ذینفعان درونی و بیرونی اولین آنها مصرف کننده است. هرکس می داند که مشتزی شاه است و ما این را در سال 2000 همانطور که امروز میدانیم درک کردیم. اگر چه مشتري بوضوح حياتي ترين سهامدار پي اند جي هستند ديگران هم مهم هستند: مشتريان خرد، تأمين كنندگان و البته سرمايه گذاران و صاحبان سهام.
در ابتداي سال 2000 ما تلاش كرديم تا مشاركت برنده-برنده ايجاد كنيم. ما روي اهداف معمول تمركز كرديم. روي اتصالات طرحهاي كسب و كار و مهمتر از همه روي خلق ارزش
تصميم گيري در خصوص اينكه در چه كسب و كاري هستيم
فعاليت دوم مدير اجرايي ارشد اين است كه فضاي رقابتي را كه در آن مي توانيم موفق شويم مشخص كند. دراكر مي گويد اهميت همسان -و همچنين يك فعاليتي كه تنها مدير اجرايي ارشد مي تواند انجام دهد- اين است كه تصميم بگيريم در چه كسب و كاري هستيم؟ چه بايد باشد؟ چه چيزي كسب و كار ما نيست؟ چه نبايد باشد؟
دومين تصميم مهم ما در سال 2000-پس از "مصرف كننده رئيس است"-اين بود كه پي اند جي كجا بايد بازي كند و كجا نبايد. ما كار را با تحليل عوامل مختلفي آغاز كرديم: مهمترين عامل جذابيتهاي ساختاري كسب و كار مفروض است.
تعادل بخشي ميان حال و آينده
حل تنش مقطعي ميان اولويتهاي كوتاه مدت و بلند مدت چالشي است –همانطور كه پيتر دراكر به ما يادآوري نمود- به قدمت خود كسب و كار. دراكر مي گويد مدير اجرايي ارشد تصميم مي گيرد روي تعادل ميان بازده فعاليتهاي فعلي و سرمايه گذاري روي يك آينده نامعلوم، غير قابل فهم و به شدت غير قابل اطمينان... . اين قضاوتي است بيش از يك تصميم برپايه حقايق.
تعيين تعادل بهينه ميان بازده اقدامات فعلي و سرمايه گذاري روي يك آينده به شدت غير مطمئن در بردارنده خطرپذيرترين انتخابهايي است كه مدير اجرايي ارشد مي تواند اتخاذ كند. كشش به سمت زمان حال است چرا كه علايق بيشتر سهامداران كوتاه مدت است. اندكي بيشتر عميقاً در عملكرد شركت براي يك سال يا بيشتر سرمايه گذاري مي كنند.
شكل دادن ارزشها و استاندارها
ارزشها هويت سازمان را تشكيل مي دهند كه در خصوص رفتار هستند. اگر آنها به حركت رو به جلو كمك نكنند آنها براي داشتن مناسب هستند ولي براي آينده اساسي نيستند. استانداردها درباره انتظارات هستند. آنها تصميمات را جهت مي دهند. استانداردها اندازه گيري درجه نزديكي به ارزشها هستند. دراكر مي گويد مديران ارشد ارزشها و استانداردها و اخلاقيات سازمان را تنظم مي كنند. آنها رهبري كرده و نمي كنند.
نوشته: ای.جی.لیفلی
مترجم:مجتبی رجبی-کارشناس ارشد مدیریت اجرایی دانشکده مدیریت دانشگاه تهران
