كتاب جديد دن و چيپ هيث با عنوان «تغيير: چگونه وقتي دگرگون كردن اوضاع سخت است، شرايط را تغيير دهيم» نشان ميدهد كه مديران شركتها چگونه ميتوانند با كمك گرفتن از حجم عظيم تحقيقات انجام گرفته توسط روانشناسان درباره كاركرد مغز، تغيير را به نحو موثرتري سرعت بخشند. نويسندگان در فصل اول اين كتاب خاطرنشان ميسازند كه بيش از هر چيزي اميدوارند كه به «افرادي كه قدرت يا منابع زيادي ندارند» كمك كنند. اما نظرات مطرح شده در كتاب براي مديران اجرايي ارشد بنگاهها نيز بسيار مفيد است. هيث در اين مصاحبه با آلن وب از مككينزي به توضيح مطالب كتاب براي اين دسته از مديران ميپردازد.
مختصري از زندگينامه چيپ هيث
• متاهل، داراي دو فرزند
• فارغالتحصيل مهندسي صنايع در مقطع كارشناسي در سال 1986 از دانشگاه تگزاساي اند ام
• دريافت درجه دكتراي روانشناسي در 1991 از دانشگاه استنفورد
• استاد فعلي رفتارسازماني در دانشكده تجارت دانشگاه استنفورد
• نگارش كتاب «چرا برخي ايدهها از بين ميروند و برخي نه» به همراه برادر خود، دن هيث كه تا به حال به 27 زبان ترجمه شده است؛ انتشار مقالات تحقيقاتي در نشريات آكادميكي از قبيل روانشناسي شناخت، رفتارسازماني و فرآيندهاي تصميمگيري انسان و فصلنامه اقتصاد؛ تحقيقات او در نشرياتي مانند ساينتيفيك آمريكن، فايننشال تايمز، واشنگتن پست و ونيتيفر مورد بررسي قرار گرفتهاند.
• عضو هيات تحريريه مجله نوآوريهاي اجتماعي استنفورد
فصلنامه: اگر ممكن است، لطفا ايدههاي اصلي مطرح شده در كتاب تغيير را براي آن دسته از مخاطباني كه هنوز آن را نخواندهاند، به اختصار بيان كنيد.
چيپ هيث: ايده اصلي آن است كه شيوه تفكر انسانها راجع به هر چيزي دو سو دارد. يك سوي اين تفكر، سوي عقلاني، تحليلي و حلكننده مشكلات در ذهن ما است كه مثلا با خود ميانديشد «بايد كمتر غذا بخورم». اما يك سوي احساسي نيز وجود دارد كه به كارهاي بدون برنامه يا راحت روزمره عادت دارد و اين بخش ذهن است كه لذت و راحتي را طلب ميكند. در حين كار، بخش عقلاني ميگويد كه شركت بايد مسير خود را تغيير دهد. اما سمت عاطفي ذهن شيوههاي قديمي تفكر و فروش را ميپسندد و بسيار نگران است كه آيا شركت ميتواند تغيير را با موفقيت پشت سر بگذارد يا خير.
من استعاره مورد علاقهام درباره اين پويايي را از روانشناسي به نام جاناتان هايت قرض گرفتهام كه راجع به انساني كه سوار بر فيل است، صحبت ميكند. شخص سوار بر فيل نشاندهنده سمت تحليلگر و برنامهريز ذهن ما است. او به اين نتيجه ميرسد كه «بايد به جايي بروم و اين مسيري است كه ميخواهم در آن حركت كنم» و شروع به حركت ميكند. اما اين فيل يا سمت احساسي ذهن ما است كه توان لازم براي چنين كاري را فراهم ميآورد. فيلسوار ميتواند براي هدايت فيل تلاش كند، اما در هر نزاعي ميان ارادههاي اين دو، فيل برنده خواهد بود - بالاخره او مزيتي شش تني دارد. لذا بخشي از دستيابي به موفقيت، چه در زندگي شخصي و چه درسازمان، به ايجادسازگاري ميان هر دو سمت مغز از طريق تعيين مسير براي فيلسوار و همچنين تحريك فيل به انجام سفر ارتباط دارد. البته مسير حركت فيل نيز حائز اهميت است. مديران اجرايي رده بالا ميتوانند به اين مسير و اين محيط شكل ببخشند و سفر را حتي وقتي كه فيل انگيزه كمتري دارد، سادهتر كنند.
فصلنامه: قدرت رسمي يك مدير ارشد اجرايي چه فايدهاي براي كمك به شركت جهت حل اين تعارضها و هموار ساختن جاده تغيير دارد؟
چيپ هيث:تعارض سواركار- فيل دليلي است بر اين كه فشار زيادي بر ابزارهاي رسمي وارد نكنيم. اين كه افراد به لحاظ ذهني درك كنند كهسازمان بايد حركت در مسير راهبردي جديدي را آغاز كند، كافي نيست. كارمندان بايد انگيزه لازم را نيز پيدا كنند.
ما در شيوه نوعي و نمونهوار خود براي برقراري ارتباط، عمدتا تنها با فيلسوار صحبت ميكنيم. اين شيوه ارتباطي، مبنايي ذهني را براي تغيير به وجود ميآورد و بر قدرت رسمي تكيه ميكند. در دولت، قانونگذارها از قدرت رسمي براي تغيير قوانين حاكم بر سيستم برخوردار هستند. مثلا كنگره آمريكا زماني حداكثر سرعت مجاز در سطح ملي را به 55 مايل در ساعت تغيير داد. آيا اين كار رفتار رانندهها را به نحوي چشمگير عوض كرد؟ آيا به عقيده پدر و مادرها، قدرت رسمي ميتواند رفتار نوجوانان را تغيير دهد؟
این که از نظر ذهنی نشان دهیم که به تغییر نیاز داریم و سپس به انجام اين تغييرات فرمان دهيم، به تنهایی کفايت نميكند. اگر چنین اقدامي کافی بود،سازمانهای بسیار بیشتری در انجام تغییرات استراتژیک خود موفق میشدند. قدرت رسمی بسیار مفید است، اما اگر کار خود را با استفاده از آن آغاز کنیم، احتمالا فیل و فیلسوار را همسو نکردهایم. همچنین اگر برای راهبریسازمان تنها بر اهرمهای رسمی قدرت تکیه کنیم، ممکن است از كارمندان بسیار فاصله بگیریم – آنها ضرورت تغییر را درک میکنند، اما محرکی برای آنها فراهم نیامده است.
فصلنامه: ممکن است مثالی از آن نوع قدرت رسمی که فکر میکنید مدیران اجرایی به اشتباه اعمال میکنند، ذکر کنید و بدیلی را که میتواند اثرگذارتر باشد نام ببريد؟
چيپ هيث: در نظر بگیرید که طرحهای ایجاد تغییر در بنگاهها نوعا تا چهاندازه به تاخیر میافتند. در بسیاری ازسازمانها، طرحهای تغییر شامل 35 اسلاید پاورپوینت هستند که در آنها به تحلیل دلایل تغییر پرداخته میشود. هیچ نکته خاصی در این اسلایدها وجود ندارد که کارمندان سازمان بر اساس آن فكر كنند که «ما همان افرادی هستیم که میتوانند این تغییر را با موفقیت عملی کنند.»
جنرالالکتریک (GE) با بحث درباره «تخیل اقتصادی» بر این مشکل غلبه کرد. جف ایملت، مدیر عامل این شرکت ميگويد: «یک روند گسترده اجتماعی به سوی یافتن راههای پایدارتری جهت انجام فعالیتهای کسبوکار وجود دارد و اگر بتوانیم از این روند بهره بگیریم، جایگاه مناسبی در آینده پیدا خواهیم کرد.» جنرال الکتریک شروع به ممیزی سبز کرد و مکانهایی را که در آن زمان محصولاتسازگار با محیطزیست خود را در آنجا عرضه میکرد، مورد بررسي قرار داد و شروع به برجستهسازی این کالاها برای کارمندان خود نمود. یکی از این محصولات، یک سیستم نورپردازی الايدی (LED) بود که با استفاده از 10درصد برق مصرفی سیستمهای دیگر نور زیادی را تولید میکرد. این شرکت خطاب به کارمندان خود گفت: «ما همان افرادی هستیم که میتوانند در این محیط جدید کسبوکار که روز به روز تمرکز بیشتری بر دوام محصولات پیدا میکند، موفق باشند.» چنین کاری فیل را تحریک میکند.
فصلنامه: شما در كتاب تغییر، برای توصیف دگرگونیهای داخلی موفقی مثل سیستم الايدی شرکت جنرالالکتریک از عبارت «نقاط درخشان» (bright spots) استفاده کردهاید. میتوانید کمی بیشتر راجع به توان این نقاط درخشان صحبت کنید؟
چيپ هيث: بسیاری از شرکتها سعی میکنند با معیار قرار دادنسازمانهای دیگر و قرض گرفتن رویهها و اقدامات آنان، خود را دگرگون کنند. طنز تلخی که در این معیارسازی وجود دارد، آن است که در واقع بهسازمانها میگوییم شباهت بیشتری به جنرالالکتریک یا اپل یا نایک پيدا كنند. همان طور که دفپاتنایک زمانی به من گفت همانطور که اين کار در سطح شخصی موثر نیست. مثلا وقتی اعضای خانواده به ما میگویند «بیشتر شبیه برادرت باش»، در مقابل آنها مقاومت میکنیم، طبق اصل نقاط درخشان نيز، نباید سعی کنید شباهت خودتان با اپل را زیادتر کنید، بلکه باید بکوشید بر شباهتتان با بهترین شرايطي كه خود قبلا داشتهايد، بیفزایید. به این فکر کنید که چه کاری در گذشته انجام دادهاید یا هم اکنون در حال انجام چه کاری هستید که بسیار اثرگذار بوده و نفع بسیار زیادی به شما رسانده است.
افراد، مخصوصا در هنگام اعمال تغيير، به تمرکز بر نکات منفی گرایش دارند. تحقیقات بسیار زیادی موید این تمرکز منفی هستند؛ مثلا اگر از طرفداران تیمهای ورزشی راجع به اتفاقات آخر هفته سوال کنید، روی بازیهایی که تیم مورد علاقهشان نتیجه را واگذار کرده است، انگشت میگذارند. شرکتها هم بر مشکلات مرتبط با تغییر تمرکز میکنند، نه بر نقاط درخشان.
منظور من این نیست که معیارسازی هیچ ارزشی در خود ندارد. اما اگر باور دارید کهسازمانها از نظر فرهنگ، توانایی و ساختار خود با یکدیگر تفاوت دارند، آن وقت این كه خواهان شباهت بیشتر با شرکت دیگری که فرهنگ، ساختار و مجموعه تواناییهای بسیار متفاوتی دارد باشيم، بسیار عجیب است. ایده بررسی نقاط درخشان شرکت، دست کم میتواند ابزار مفید دیگری در جعبه ابزار شما باشد.
فصلنامه: برخی معتقدند که اگر یک «سکوی آتشین» داشته باشید و دگرگونی را با استفاده از آن تحریک کنید، کار آسانتری در پیش خواهید داشت. نظر شما در این باره چیست؟
چيپ هيث:این یکی از گفتهها در زبان نامفهوم کسبوکار است. ایده سکوی آتشین بر این نکته استوار است که افراد تنها زمانی که نگران باشند، تغییر پیدا میکنند. اما ترس و نگرانی، به عنوان یک احساس، نگرشی تک بعدی را به وجود میآورد. ماموران پلیس این حالت را «تمرکز بر سلاح» مینامند، به این معنا که قربانیان جرايم غالبا میتوانند سلاح مورد استفاده توسط فرد مجرم را به خوبی توصیف کنند، اما هیچ چیزی در این باره که قد او بلند بوده است یا کوتاه یا ریش داشته یا نه نمیدانند، چون بر آن چه باعث نگرانیشان میشده است، تمرکز کردهاند.
این نوع نگرش تک بعدی، در زمان تغییر نامطلوب است. اگر هر کاری که انجام میدهید، کاملا درست است و تنها باید اجرای آنها را بهتر کنید، میتوانید افراد درونسازمان را بترسانید و در این صورت، آنها کار خود را بهتر و سریعتر به اجرا درخواهند آورد. اما در اکثر مواردي كه به دنبال دگرگونی درسازمان هستيم، چنين نيست و مجبور ميشويم به انجام كارهاي جدیدی روي آوريم. در این حالت، ترس بدترین محرك است، چون باعث میشود افراد همان کار قبلی خود را با شدت بیشتری انجام دهند.
فصلنامه: در کتاب تغییر، بسیار راجع به «هویت» صحبت میکنید. چرا هویت تا این اندازه اهمیت دارد؟
چيپ هيث: جیم مارچ، یکی از همکاران من در دانشگاه استنفورد میگوید: دو نوع منطق بسیار متفاوت برای تصمیمگیری وجود دارد. یکی منطق پیامدها است. در عرصه کسبوکار به خوبی میتوان رفتارها را با تغییر پیامدها دگرگون کرد. اگر میخواهیم مشتریها خرید خود از ما را افزایش دهند، قیمتها را کاهش میدهیم. اگر خواستار آنیم که فروشندهها مقادیر بیشتری از محصولات را به فروش برسانند، پاداشهای آنها را زیادتر میکنیم. اما دومین نوع منطق، منطق هویت است. بسیاری از عمیقترین تصمیمات ما در زندگی بر اساس هویت ما اخذ میشوند، نه بر پایه پیامدها و نتایج. شبهایی که فرزند تازه متولد شدهمان گریه میکند، به تحلیل ارزش خالص فعلی درباره این که یک ساعت خواب چقدر باارزشتر خواهد بود، نمیپردازیم. به این خاطر از خواب بلند میشویم که پدر یا مادری متعهد هستیم.
این کار در عرصه کسبوکار و مخصوصا در زمان تغییر مفید است. مهار قدرت هویت و بهرهگیری از آن به ما کمک میکند كه فیل را برای انجام سفری طولانی و طاقتفرسا به حرکت درآوریم. در زمان تغییر به خلاقیت و انعطافپذیری نیاز داریم، و این دو به احتمال زیادتر از هویت ناشی میشوند تا از پیامدها. منطق پیامدمحور در گسترده ساختن دامنه تمرکز افراد بسیار کارآمد است، اما دقیقا به همین دلیل میتواند نتیجهاي عکس به بار آورد. به عنوان نمونه اگر به افراد برای فروش مقادیر زیادی از وامهای رهنی انگیزه بدهیم، دست به چنین کاری خواهند زد، اما لزوما وام رهنی مناسب را به فردي مناسب نخواهند فروخت.
هویتسازی (بخشي از کتاب تغییر)
برازیلاتا (Brasilata)– یک تولید کننده 170 میلیوندلاری قوطیهای فولادی – عملا هویتی را که به موتور موفقیتش تبدیل شد، به وجود آورد. تولید قوطیهای فولادی صنعتی، صنعت نسبتا نوپايي است و رشد چندانی در آن قابل تصور نیست. اما برازیلاتا این کلیشه خسته کننده را به چالش کشیده است. در حقیقت این شرکت یکی از معروفترین بنگاههای آمریکای لاتین از لحاظ نوآوري است.
چگونه یک تولیدکننده قوطیهای فلزی به عنوان یک بنگاه نوآور و مبدع شناخته میشود؟ پایهگذاران برازیلاتا تحت تاثیر فلسفه خودروسازان ژاپنی همانند هوندا و تویوتا، کارمندان خط مقدم را
(frontline employees - كارمنداني كه نزديكترين و مستقيمترين ارتباط را با مشتريان دارند يا مهمترين نقش را در فعاليتهاي درآمدزاي بنگاه ايفا ميكنند) به دخالت موثر در کار خود قادر ساخته بودند. موسسین این شرکت در 1987 برنامه خود را با عنوان «نوآوری کارمند» آغاز کردند.
ایجاد یک هویت جدید در مرکز این برنامه قرار داشت. کارمندان، عنوان «مبتکر» را پیدا کردند و از افرادی که تازه به استخدام شرکت درمیآمدند، خواسته میشد که «قرارداد نوآوری» را امضا کنند. این تنها بازی با کلمات نبود. از کارمندان شرکت خواسته میشد که به دنبال ایدههایی درباره چگونگی ایجاد محصولات بهتر، بهبود فرآیندهای تولید و کاهش هزینهها باشند. سیستمهایی شکل داده شدند که ارائه این قبیل ایدهها را سادهتر میکردند. این برنامه به موفقیتی فراتر از انتظار دست یافت. در سال 2008 کل نظراتی که از این طریق گردآوری شد، 134846 فقره بود، یعنی به طور متوسط 2/145 ایده به ازای هر كارمند مبتكر. این پيشنهادات غالبا به محصولات جدیدی ختم میشدند. مثلا در ماههای انتهایی سال 2008 شرکت به راهکار تازهای برای ساخت قوطیهاي فولادی که بتوان از آنها برای مایعات قابل اشتعال یا دیگر مایعات خطرناک استفاده کرد، دست يافت. این قبیل قوطیها برای آن که با معیارهای سازمان ملل تطابق داشته باشند، باید بتوانند سقوط از ارتفاعی تقریبا چهار فوتی را تحمل کنند. بیشتر شرکتها این مشکل را با ضخیمتر کردن لایههای فلز که مستلزم استفاده از مواد اولیه بیشتری است، حل کرده بودند. حتی ممكن بود این قوطیهای تقویت شده، با سقوط بر یک لبه تیز، دو نیم شده و از بین بروند. مبتکرین برازیلاتا با الهام از سپرهای اتومبیلی که در هنگام تصادف در هم جمع میشوند، طرح جدیدی را پیشنهاد كردند. شکل این قوطیهای جدید در صورت سقوط یا وارد شدن ضربه به آنها اندکی تغییر پیدا میکرد و به این صورت فشار وارد شده بر لایه بحرانی کمتر میشد. این کار هم از میزان مصرف فولاد در هر قوطی میکاست و هم مقاومت آنها در برابر سقوط را زیادتر میکرد.
این افراد مبتکر و خلاق، همچنین شرکت را در موقعیتهای فوقالعاده و اضطراری هدایت کردهاند. در سال 2001 یک بحران شدید انرژی، دولت برزیل را وادار کرد كه سهمیه بسیار سختگیرانهای را برای برق بنگاهها اعمال کند. کارمندان برازیلاتا در پاسخ به این وضعیت، صدها ایده را برای کاهش مصرف برق ارائه كردند. ظرف تنها چند هفته، مصرف برق این شرکت 35درصد کمتر شد و به سطحی کمتر از سهمیه مقرر برای آن رسید، به گونهای که بنگاه توانست برق مازاد بر نياز خود را بفروشد.
نکتهای را باید به خاطر سپرد، این هویت مبتکر که منبعی برای موفقیت تجاری شرکت و رضایت کارگران بوده است، به وجود آمد. با اينكه هیچ یک از کارمندان برازیلاتا مبتکر و خلاق به دنيا نيامده بودند. این هویت به آنها عرضه شد و کارگران دریافتند که عبایی است که به پوشیدنش میارزد و آن را منبعی برای غرور و قدرت خود یافتند.
اکثر شرکتهای موفق، هویت خاص و متمایزی در ذهن ما دارند. میتوان هویت یک کارمند والمارت (Wallmart)یا ساوتوست (Southwest) یا آیبیام (IBM)را در ذهن مجسم کرد. اما برای تجسم هویت کارمندان شرکتهای دیگری که با آنها رقابت میکنند، کار سختتری در پیش داريم. اینتل(Intel) اخیرا یک سلسله فعالیتهای تبلیغاتی را در سطح ملی به راهانداخته است که کارمندان اين شركت، نقش اصلی را در آنها ايفا ميكنند. نامي كه براي این کمپین انتخاب شده از اين قرار است: «ستارههای راک ما مثل ستارههای راک شما نیستند.» آژای بهات، یکی از مخترعان یواسبی در حالی نشان داده میشود که به یکی از بوفههای شرکت وارد میشود و کارمندان مشتاق او را احاطه کردهاند. نکتهای که در این تصویر وجود دارد، آن است که شاید آن چه در اینتل ارزش تلقی میشود، با آن چه در دنیای خارج از آن باارزش در نظر گرفته میشود فرق كند، اما اگر در کنار آژای بهات باشید، میخواهید برای اینتل که به استعدادهای شما احترام میگذارد، کار کنید.
فصلنامه: مدیران ارشد اجرایی چگونه میتوانند هویتهای مناسبی را خلق کنند؟
چيپ هيث: نیازی نیست این هویتها ساختگی باشند، چرا که در این جا هم میتوان بر نقاط درخشان تکیه کرد. مثلا سنت فروش کامپیوترهای بزرگ، مدتها قبل از ورود لوگرستنر به آیبیام در این شرکت وجود داشت. اما راهحلهای فروش دیگری نیز وجود داشتند که چندان با سختافزارهای آیبیام سروکار نداشتند. کارمندان این بنگاه، هویتی را برای خود به عنوان حلال مشكلات مشتریان در ذهن داشتند. گرستنر به این تخصص موجود پی برد و آن را به استراتژی آیبیام تبديل کرد.
رهبر ارشدسازمان باید از خط مشی خود جهت احترام به افرادی همانند آژای بهات که هویت شرکت را خلق کرده و از آن محافظت میکنند، استفاده کند. در برازیلاتا داستانهای زيادی راجع به نوآوریهای بزرگ توسط کارمندان خط مقدم بیان میشود. در منطق هویتمحور بايد به این فکر کنیم كه «افراد همانند ما» برای حفظ هویت چگونه رفتار کنند. انجام مطالعات موردی در باب موفقیت، دقیقا همان کاری است که شرکتها باید انجام دهند.
غیرممکن کردن رفتار بد (بخشي از کتاب تغییر)
شرکت رکاسپیس (Rackspace) سایتهای اینترنتی بنگاههای دیگر را میزباني میکند و تا به حال جوایز تجاری زیادی را بابت خدمات خود دریافت کرده است. اما این شرکت قبلا تا این اندازه باب طبع مشتریان نبود. گراهام وستون، موسس این شرکت میگوید که مدل کسبوکار رکاسپیس، در آغاز مبتنی بر «عدم پذیرش خدمات» بود. روابط خدماتی با مشتریان، هزینهای تلقی میشد که باید به حداقل میرسید. این تصور وجود داشت که هر چه ارتباط بنگاه با مشتریان کمتر باشد و تلفنها کمتر به صدا درآیند، سود بیشتری عاید شركت خواهد شد. اما در پاییز 1999 «تماس» کذایی با شرکت گرفته شد. یک مشتری سعی میکرد بابت خدمات پشتیبانی به رکاسپیس تلفن كند. شماره 5 را برای دریافت کمک فشرد، اما این پیام صوتی را شنید: «میتوانید پیامی در این قسمت بگذارید، اما ما آنها را زیاد چک نمیکنیم، پس بهتر است به ما ایمیل بزنید.» این مشتری با اکراه ایمیلی به شرکت زد، اما رکاسپیس هیچ گاه به آن جواب نداد. او بعد از چند بار تکرار این چرخه آزاردهنده، عصبانی شد و با اندکی تحقیق و بررسی رد گراهام وستون را در دفتر بنگاه املاکش پیدا کرد. او قول داد که این مساله را بررسی کند.
وستون زنجیره طولانی ایمیلهای این مشتری را كه هر بار بر عصبانيت موجود در آنها افزوده ميشد، مرور کرد. وستون میگوید: «چیزی به ذهنم رسيد. آن چه را این مشتری از پس آن برنمیآمد، ما میتوانستیم به راحتی انجام دهیم. این سوال به ذهنم آمد که چرا با رضایت خاطر به مشتریها خدمترسانی نمیکنیم.» وستون متوجه شد که نمیتواند بنگاهی را که بر پایه فرار از دسترس مشتريان کار میکند حفظ نماید. «چرخشی 180 درجهای انجام دادیم.» او دیوید برایس را به ریاست بخش پشتیبانی مشتریان منصوب کرد. برایس در اولین ملاقات خود با تیم تحت نظارتش اعلام کرد که رکاسپیس خود را از شرکتی که از پشتیبانی از مشتریان واهمه دارد، به شرکتی که برای این کار بیقرار است، تبدیل خواهد کرد. او این شعار جاهطلبانه را روی دیوار نصب کرد: « در رکاسپیس، پشتیبانی متعصبانه است.» - عبارتي كه بلافاصله در میان کارمندان جا افتاد.
البته این تنها حرف بود، اما اقداماتی نیز برای حمایت از آن صورت گرفت. وستون در وهله اول در مدل کسبوکار شرکت تجدید نظر کرد. فراهم آوردن خدمات بسیار خوب به طرزی گریزناپذیر هزینه بیشتری به همراه میآورد و اگر شرکت، هم خدمات اضافی به مشتریان خود ارائه میکرد و هم پیشرفتهترین تکنولوژی را در اختیار آنها قرار میداد، مجبور میشد قیمتها را بسیار بالاتر ببرد. جالب این است که او شرکت را به سمت تکنولوژیهایي یکنواخت سوق داد. او میگفت: «نمیخواهیم تکنولوژی ما بسيار جدید باشد. به استانداردسازی باور داریم. بايد بر دامنهای محدود تمرکز کنیم. اینها کارهایی است که انجام میدهیم.» این مسیری آشکار برای فیلسوار بود.
شاید شدیدترین تغییری که وستون و برایس عملي كردند، سادهترین آنها نیز بود. رکاسپیس مانند تمام شرکتهای میزبانی اینترنت، یک سیستم انتظار تماسهای تلفنی داشت. این سیستم احتمالا بنیادیترین ابزار برای پشتیبانی از مشتریان است. وستون آن را کنار گذاشت. او میگوید: «وقتی یک مشتری با شرکت تماس میگیرد، به این معنا است که به کمک ما نیاز دارد و باید به او جواب دهیم.» بدون وجود این سیستم انتظار تماس، هیچ شبکه امنیتیای وجود نداشت. صدای زنگ تلفن آن قدر ادامه پیدا میکرد تا بالاخره کسی به آن جواب میداد. این مساله از نگاه وستون، یک نماد بسیار مهم از اخلاق ارائه خدمات بود – «وقتی مشتریها مشکلی دارند، زمانی باید به آن رسیدگی کنیم که برای مشتریان راحت باشد، نه برای ما.» او طفره رفتن از پاسخگویی به مشتریان را غیر ممکن کرد. متعاقبا شرکت طرح پاداشدهي را آغاز کرد و از آن جمله پاداشهایی را به آن دسته از کارمندانی داد که نسبت به خدمات خود بسيار متعصب بودند. تصادفی نبود که نام رکاسپیس در سال 2008 برای دومین بار در فهرست مجله فورچون از «بهترین مکانها برای کار» جای گرفت. در سال 2007 رکاسپیس به طور متوسط، سه بار در هفته با مشتریان خود حرف میزد. تمرکز بر بخش خدمات تاثير خود را به جا گذاشت. در سال 2001 این شرکت به اولین بنگاه سودده در ميان شركتهاي میزبان اینترنت تبدیل شد و طی 6 سال پس از آن، رشد سالانه متوسطی معادل 58درصد را تجربه کرد. رکاسپیس در سال 2008، ایتیاندتی (AT&T) را به عنوان پردرآمدترین شرکت این صنعت پشت سر گذاشت. چه چیزی شخصیت کارمندان بخش خدمات مشتری را در رکاسپیس تغییر داد؟ هیچ چیز. تنها اتفاقی که افتاد، این بود که آنها در محیط جدیدی کار میکردند. رفتار قبل (بیتوجهی به مشتریان) سختتر شده بود و رفتار جدید (خدمتدهی به آنها)، آسانتر. آن چه شبیه یک مشکل شخصیتی به نظر میرسد، غالبا مشکلی مرتبط با محیط است.
فصلنامه: پیش از این گفتید که مسیر حرکت فیل حائز اهمیت است. ممکن است این نکته را بیشتر توضیح دهید؟
چيپ هيث: یکی از شرکتهایی که ما مورد مطالعه قرار دادیم، رکاسپیس بود. گراهام وستون، رییس این بنگاه از قدرت خود برای کنار زدن یک مانع از مسير فيلسوار استفاده كرد – اين مانع، سیستم انتظار تماس تلفنی بود که باعث میشد کارمندان با تنبلی به تماسهای مشتریان پاسخ دهند. او همچنین قدرت خود را برای سادهتر کردن استراتژی بنگاه با دوری جستن از پیشرفتهترین تکنولوژیها به کار گرفت. به ویژه این که این امر در یک شرکت فعال در حوزه تکنولوژی صورت گرفت. اما وستون میگفت که ما باید تکنولوژی سادهای را به مشتریان خود ارائه دهیم، چون در ارائه خدمات از همه بهتر خواهیم بود.
تحقیقات بسیار زیادی در حوزه اقتصاد رفتاری نشان میدهند که وجود گزینههای بسيار زیاد در برابر مشتری فلج کننده است. به ویژه اگر به دنبال تغییر در شرکت هستیم، بخش بزرگی از آزادسازی قدرت خلاقیت مورد نیاز برای آن، به سادهسازی فرآیندهای داخلی ارتباط دارد. وقتی که وستون این استراتژی خود را اعلام کرد، فضاي مهندسی درون رکاسپیس را سادهتر کرد و بر اهمیت کارمندان بخش خدمات مشتری افزود.
فصلنامه: بعضی مواقع، دگرگونی در بنگاه سختتر است. رهبران بنگاهها چگونه محیطی را به وجود میآورند که کارمندان در آن، ناکامیها را فرصتهایي براي یادگیری ارزیابی کنند؟
چيپ هيث: هر گاه شرکتی به دنبال ايجاد تغییر در درون خود است، مشکلات و سردرگمیهایی پدید میآیند. در طرحهایسازمانهای بزرگ برای تغییر، یک مرحله برنامهریزی و یک مرحله اجرا گنجانده شده است. اما در میان این دو مرحله، هیچ زمانی برای سرگردان ماندن در تاریکی وجود ندارد. وانمود میکنیم که مستقیما از برنامهریزی به سراغ اجرای هوشمندانه میرویم. به عنوان رهبر ارشد بنگاه باید این مساله را برای کارمندان روشن کنید که مشکلاتی در مسیر کار وجود خواهد داشت، اما این سختیها مانعی برای دستیابی به موفقیت نهایی نخواهند بود.
فصلنامه: چه پيامي براي آن دسته از مديران ارشدي كه به دنبال سرعت بخشيدن به روند تغيير هستند، داريد؟
چيپ هيث: به آماده كردن زمينهاي احساسي و عاطفي براي تغيير توجه كنيد و فقط به بخش تحليلي قضيه فكر نكنيد. موفقيتهاي متكي بر نقاط درخشان را افزايش دهيد. و از قدرت خود به عنوان يك رهبر ارشد براي هموار كردن مسير تغيير بهره بگيريد. كارمندان شما آمادگي بهبود بخشيدن به اوضاع را دارند، اما اگر سيستمها يا رويههاي موجود در بنگاه مانعي در برابر تغيير هستند، اين شماييد كه قدرت از ميان برداشتن آنها را داريد.
چگونه تغيير موفقي را مديريت كنيم؟
آماده كردن زمينههاي حسي براي تغيير
منبع: فصلنامه مككينزي
مترجم: محسن رنجبر
به نقل از دنیای اقتصاد
مختصري از زندگينامه چيپ هيث
• متاهل، داراي دو فرزند
• فارغالتحصيل مهندسي صنايع در مقطع كارشناسي در سال 1986 از دانشگاه تگزاساي اند ام
• دريافت درجه دكتراي روانشناسي در 1991 از دانشگاه استنفورد
• استاد فعلي رفتارسازماني در دانشكده تجارت دانشگاه استنفورد
• نگارش كتاب «چرا برخي ايدهها از بين ميروند و برخي نه» به همراه برادر خود، دن هيث كه تا به حال به 27 زبان ترجمه شده است؛ انتشار مقالات تحقيقاتي در نشريات آكادميكي از قبيل روانشناسي شناخت، رفتارسازماني و فرآيندهاي تصميمگيري انسان و فصلنامه اقتصاد؛ تحقيقات او در نشرياتي مانند ساينتيفيك آمريكن، فايننشال تايمز، واشنگتن پست و ونيتيفر مورد بررسي قرار گرفتهاند.
• عضو هيات تحريريه مجله نوآوريهاي اجتماعي استنفورد
فصلنامه: اگر ممكن است، لطفا ايدههاي اصلي مطرح شده در كتاب تغيير را براي آن دسته از مخاطباني كه هنوز آن را نخواندهاند، به اختصار بيان كنيد.
چيپ هيث: ايده اصلي آن است كه شيوه تفكر انسانها راجع به هر چيزي دو سو دارد. يك سوي اين تفكر، سوي عقلاني، تحليلي و حلكننده مشكلات در ذهن ما است كه مثلا با خود ميانديشد «بايد كمتر غذا بخورم». اما يك سوي احساسي نيز وجود دارد كه به كارهاي بدون برنامه يا راحت روزمره عادت دارد و اين بخش ذهن است كه لذت و راحتي را طلب ميكند. در حين كار، بخش عقلاني ميگويد كه شركت بايد مسير خود را تغيير دهد. اما سمت عاطفي ذهن شيوههاي قديمي تفكر و فروش را ميپسندد و بسيار نگران است كه آيا شركت ميتواند تغيير را با موفقيت پشت سر بگذارد يا خير.
من استعاره مورد علاقهام درباره اين پويايي را از روانشناسي به نام جاناتان هايت قرض گرفتهام كه راجع به انساني كه سوار بر فيل است، صحبت ميكند. شخص سوار بر فيل نشاندهنده سمت تحليلگر و برنامهريز ذهن ما است. او به اين نتيجه ميرسد كه «بايد به جايي بروم و اين مسيري است كه ميخواهم در آن حركت كنم» و شروع به حركت ميكند. اما اين فيل يا سمت احساسي ذهن ما است كه توان لازم براي چنين كاري را فراهم ميآورد. فيلسوار ميتواند براي هدايت فيل تلاش كند، اما در هر نزاعي ميان ارادههاي اين دو، فيل برنده خواهد بود - بالاخره او مزيتي شش تني دارد. لذا بخشي از دستيابي به موفقيت، چه در زندگي شخصي و چه درسازمان، به ايجادسازگاري ميان هر دو سمت مغز از طريق تعيين مسير براي فيلسوار و همچنين تحريك فيل به انجام سفر ارتباط دارد. البته مسير حركت فيل نيز حائز اهميت است. مديران اجرايي رده بالا ميتوانند به اين مسير و اين محيط شكل ببخشند و سفر را حتي وقتي كه فيل انگيزه كمتري دارد، سادهتر كنند.
فصلنامه: قدرت رسمي يك مدير ارشد اجرايي چه فايدهاي براي كمك به شركت جهت حل اين تعارضها و هموار ساختن جاده تغيير دارد؟
چيپ هيث:تعارض سواركار- فيل دليلي است بر اين كه فشار زيادي بر ابزارهاي رسمي وارد نكنيم. اين كه افراد به لحاظ ذهني درك كنند كهسازمان بايد حركت در مسير راهبردي جديدي را آغاز كند، كافي نيست. كارمندان بايد انگيزه لازم را نيز پيدا كنند.
ما در شيوه نوعي و نمونهوار خود براي برقراري ارتباط، عمدتا تنها با فيلسوار صحبت ميكنيم. اين شيوه ارتباطي، مبنايي ذهني را براي تغيير به وجود ميآورد و بر قدرت رسمي تكيه ميكند. در دولت، قانونگذارها از قدرت رسمي براي تغيير قوانين حاكم بر سيستم برخوردار هستند. مثلا كنگره آمريكا زماني حداكثر سرعت مجاز در سطح ملي را به 55 مايل در ساعت تغيير داد. آيا اين كار رفتار رانندهها را به نحوي چشمگير عوض كرد؟ آيا به عقيده پدر و مادرها، قدرت رسمي ميتواند رفتار نوجوانان را تغيير دهد؟
این که از نظر ذهنی نشان دهیم که به تغییر نیاز داریم و سپس به انجام اين تغييرات فرمان دهيم، به تنهایی کفايت نميكند. اگر چنین اقدامي کافی بود،سازمانهای بسیار بیشتری در انجام تغییرات استراتژیک خود موفق میشدند. قدرت رسمی بسیار مفید است، اما اگر کار خود را با استفاده از آن آغاز کنیم، احتمالا فیل و فیلسوار را همسو نکردهایم. همچنین اگر برای راهبریسازمان تنها بر اهرمهای رسمی قدرت تکیه کنیم، ممکن است از كارمندان بسیار فاصله بگیریم – آنها ضرورت تغییر را درک میکنند، اما محرکی برای آنها فراهم نیامده است.
فصلنامه: ممکن است مثالی از آن نوع قدرت رسمی که فکر میکنید مدیران اجرایی به اشتباه اعمال میکنند، ذکر کنید و بدیلی را که میتواند اثرگذارتر باشد نام ببريد؟
چيپ هيث: در نظر بگیرید که طرحهای ایجاد تغییر در بنگاهها نوعا تا چهاندازه به تاخیر میافتند. در بسیاری ازسازمانها، طرحهای تغییر شامل 35 اسلاید پاورپوینت هستند که در آنها به تحلیل دلایل تغییر پرداخته میشود. هیچ نکته خاصی در این اسلایدها وجود ندارد که کارمندان سازمان بر اساس آن فكر كنند که «ما همان افرادی هستیم که میتوانند این تغییر را با موفقیت عملی کنند.»
جنرالالکتریک (GE) با بحث درباره «تخیل اقتصادی» بر این مشکل غلبه کرد. جف ایملت، مدیر عامل این شرکت ميگويد: «یک روند گسترده اجتماعی به سوی یافتن راههای پایدارتری جهت انجام فعالیتهای کسبوکار وجود دارد و اگر بتوانیم از این روند بهره بگیریم، جایگاه مناسبی در آینده پیدا خواهیم کرد.» جنرال الکتریک شروع به ممیزی سبز کرد و مکانهایی را که در آن زمان محصولاتسازگار با محیطزیست خود را در آنجا عرضه میکرد، مورد بررسي قرار داد و شروع به برجستهسازی این کالاها برای کارمندان خود نمود. یکی از این محصولات، یک سیستم نورپردازی الايدی (LED) بود که با استفاده از 10درصد برق مصرفی سیستمهای دیگر نور زیادی را تولید میکرد. این شرکت خطاب به کارمندان خود گفت: «ما همان افرادی هستیم که میتوانند در این محیط جدید کسبوکار که روز به روز تمرکز بیشتری بر دوام محصولات پیدا میکند، موفق باشند.» چنین کاری فیل را تحریک میکند.
فصلنامه: شما در كتاب تغییر، برای توصیف دگرگونیهای داخلی موفقی مثل سیستم الايدی شرکت جنرالالکتریک از عبارت «نقاط درخشان» (bright spots) استفاده کردهاید. میتوانید کمی بیشتر راجع به توان این نقاط درخشان صحبت کنید؟
چيپ هيث: بسیاری از شرکتها سعی میکنند با معیار قرار دادنسازمانهای دیگر و قرض گرفتن رویهها و اقدامات آنان، خود را دگرگون کنند. طنز تلخی که در این معیارسازی وجود دارد، آن است که در واقع بهسازمانها میگوییم شباهت بیشتری به جنرالالکتریک یا اپل یا نایک پيدا كنند. همان طور که دفپاتنایک زمانی به من گفت همانطور که اين کار در سطح شخصی موثر نیست. مثلا وقتی اعضای خانواده به ما میگویند «بیشتر شبیه برادرت باش»، در مقابل آنها مقاومت میکنیم، طبق اصل نقاط درخشان نيز، نباید سعی کنید شباهت خودتان با اپل را زیادتر کنید، بلکه باید بکوشید بر شباهتتان با بهترین شرايطي كه خود قبلا داشتهايد، بیفزایید. به این فکر کنید که چه کاری در گذشته انجام دادهاید یا هم اکنون در حال انجام چه کاری هستید که بسیار اثرگذار بوده و نفع بسیار زیادی به شما رسانده است.
افراد، مخصوصا در هنگام اعمال تغيير، به تمرکز بر نکات منفی گرایش دارند. تحقیقات بسیار زیادی موید این تمرکز منفی هستند؛ مثلا اگر از طرفداران تیمهای ورزشی راجع به اتفاقات آخر هفته سوال کنید، روی بازیهایی که تیم مورد علاقهشان نتیجه را واگذار کرده است، انگشت میگذارند. شرکتها هم بر مشکلات مرتبط با تغییر تمرکز میکنند، نه بر نقاط درخشان.
منظور من این نیست که معیارسازی هیچ ارزشی در خود ندارد. اما اگر باور دارید کهسازمانها از نظر فرهنگ، توانایی و ساختار خود با یکدیگر تفاوت دارند، آن وقت این كه خواهان شباهت بیشتر با شرکت دیگری که فرهنگ، ساختار و مجموعه تواناییهای بسیار متفاوتی دارد باشيم، بسیار عجیب است. ایده بررسی نقاط درخشان شرکت، دست کم میتواند ابزار مفید دیگری در جعبه ابزار شما باشد.
فصلنامه: برخی معتقدند که اگر یک «سکوی آتشین» داشته باشید و دگرگونی را با استفاده از آن تحریک کنید، کار آسانتری در پیش خواهید داشت. نظر شما در این باره چیست؟
چيپ هيث:این یکی از گفتهها در زبان نامفهوم کسبوکار است. ایده سکوی آتشین بر این نکته استوار است که افراد تنها زمانی که نگران باشند، تغییر پیدا میکنند. اما ترس و نگرانی، به عنوان یک احساس، نگرشی تک بعدی را به وجود میآورد. ماموران پلیس این حالت را «تمرکز بر سلاح» مینامند، به این معنا که قربانیان جرايم غالبا میتوانند سلاح مورد استفاده توسط فرد مجرم را به خوبی توصیف کنند، اما هیچ چیزی در این باره که قد او بلند بوده است یا کوتاه یا ریش داشته یا نه نمیدانند، چون بر آن چه باعث نگرانیشان میشده است، تمرکز کردهاند.
این نوع نگرش تک بعدی، در زمان تغییر نامطلوب است. اگر هر کاری که انجام میدهید، کاملا درست است و تنها باید اجرای آنها را بهتر کنید، میتوانید افراد درونسازمان را بترسانید و در این صورت، آنها کار خود را بهتر و سریعتر به اجرا درخواهند آورد. اما در اکثر مواردي كه به دنبال دگرگونی درسازمان هستيم، چنين نيست و مجبور ميشويم به انجام كارهاي جدیدی روي آوريم. در این حالت، ترس بدترین محرك است، چون باعث میشود افراد همان کار قبلی خود را با شدت بیشتری انجام دهند.
فصلنامه: در کتاب تغییر، بسیار راجع به «هویت» صحبت میکنید. چرا هویت تا این اندازه اهمیت دارد؟
چيپ هيث: جیم مارچ، یکی از همکاران من در دانشگاه استنفورد میگوید: دو نوع منطق بسیار متفاوت برای تصمیمگیری وجود دارد. یکی منطق پیامدها است. در عرصه کسبوکار به خوبی میتوان رفتارها را با تغییر پیامدها دگرگون کرد. اگر میخواهیم مشتریها خرید خود از ما را افزایش دهند، قیمتها را کاهش میدهیم. اگر خواستار آنیم که فروشندهها مقادیر بیشتری از محصولات را به فروش برسانند، پاداشهای آنها را زیادتر میکنیم. اما دومین نوع منطق، منطق هویت است. بسیاری از عمیقترین تصمیمات ما در زندگی بر اساس هویت ما اخذ میشوند، نه بر پایه پیامدها و نتایج. شبهایی که فرزند تازه متولد شدهمان گریه میکند، به تحلیل ارزش خالص فعلی درباره این که یک ساعت خواب چقدر باارزشتر خواهد بود، نمیپردازیم. به این خاطر از خواب بلند میشویم که پدر یا مادری متعهد هستیم.
این کار در عرصه کسبوکار و مخصوصا در زمان تغییر مفید است. مهار قدرت هویت و بهرهگیری از آن به ما کمک میکند كه فیل را برای انجام سفری طولانی و طاقتفرسا به حرکت درآوریم. در زمان تغییر به خلاقیت و انعطافپذیری نیاز داریم، و این دو به احتمال زیادتر از هویت ناشی میشوند تا از پیامدها. منطق پیامدمحور در گسترده ساختن دامنه تمرکز افراد بسیار کارآمد است، اما دقیقا به همین دلیل میتواند نتیجهاي عکس به بار آورد. به عنوان نمونه اگر به افراد برای فروش مقادیر زیادی از وامهای رهنی انگیزه بدهیم، دست به چنین کاری خواهند زد، اما لزوما وام رهنی مناسب را به فردي مناسب نخواهند فروخت.
هویتسازی (بخشي از کتاب تغییر)
برازیلاتا (Brasilata)– یک تولید کننده 170 میلیوندلاری قوطیهای فولادی – عملا هویتی را که به موتور موفقیتش تبدیل شد، به وجود آورد. تولید قوطیهای فولادی صنعتی، صنعت نسبتا نوپايي است و رشد چندانی در آن قابل تصور نیست. اما برازیلاتا این کلیشه خسته کننده را به چالش کشیده است. در حقیقت این شرکت یکی از معروفترین بنگاههای آمریکای لاتین از لحاظ نوآوري است.
چگونه یک تولیدکننده قوطیهای فلزی به عنوان یک بنگاه نوآور و مبدع شناخته میشود؟ پایهگذاران برازیلاتا تحت تاثیر فلسفه خودروسازان ژاپنی همانند هوندا و تویوتا، کارمندان خط مقدم را
(frontline employees - كارمنداني كه نزديكترين و مستقيمترين ارتباط را با مشتريان دارند يا مهمترين نقش را در فعاليتهاي درآمدزاي بنگاه ايفا ميكنند) به دخالت موثر در کار خود قادر ساخته بودند. موسسین این شرکت در 1987 برنامه خود را با عنوان «نوآوری کارمند» آغاز کردند.
ایجاد یک هویت جدید در مرکز این برنامه قرار داشت. کارمندان، عنوان «مبتکر» را پیدا کردند و از افرادی که تازه به استخدام شرکت درمیآمدند، خواسته میشد که «قرارداد نوآوری» را امضا کنند. این تنها بازی با کلمات نبود. از کارمندان شرکت خواسته میشد که به دنبال ایدههایی درباره چگونگی ایجاد محصولات بهتر، بهبود فرآیندهای تولید و کاهش هزینهها باشند. سیستمهایی شکل داده شدند که ارائه این قبیل ایدهها را سادهتر میکردند. این برنامه به موفقیتی فراتر از انتظار دست یافت. در سال 2008 کل نظراتی که از این طریق گردآوری شد، 134846 فقره بود، یعنی به طور متوسط 2/145 ایده به ازای هر كارمند مبتكر. این پيشنهادات غالبا به محصولات جدیدی ختم میشدند. مثلا در ماههای انتهایی سال 2008 شرکت به راهکار تازهای برای ساخت قوطیهاي فولادی که بتوان از آنها برای مایعات قابل اشتعال یا دیگر مایعات خطرناک استفاده کرد، دست يافت. این قبیل قوطیها برای آن که با معیارهای سازمان ملل تطابق داشته باشند، باید بتوانند سقوط از ارتفاعی تقریبا چهار فوتی را تحمل کنند. بیشتر شرکتها این مشکل را با ضخیمتر کردن لایههای فلز که مستلزم استفاده از مواد اولیه بیشتری است، حل کرده بودند. حتی ممكن بود این قوطیهای تقویت شده، با سقوط بر یک لبه تیز، دو نیم شده و از بین بروند. مبتکرین برازیلاتا با الهام از سپرهای اتومبیلی که در هنگام تصادف در هم جمع میشوند، طرح جدیدی را پیشنهاد كردند. شکل این قوطیهای جدید در صورت سقوط یا وارد شدن ضربه به آنها اندکی تغییر پیدا میکرد و به این صورت فشار وارد شده بر لایه بحرانی کمتر میشد. این کار هم از میزان مصرف فولاد در هر قوطی میکاست و هم مقاومت آنها در برابر سقوط را زیادتر میکرد.
این افراد مبتکر و خلاق، همچنین شرکت را در موقعیتهای فوقالعاده و اضطراری هدایت کردهاند. در سال 2001 یک بحران شدید انرژی، دولت برزیل را وادار کرد كه سهمیه بسیار سختگیرانهای را برای برق بنگاهها اعمال کند. کارمندان برازیلاتا در پاسخ به این وضعیت، صدها ایده را برای کاهش مصرف برق ارائه كردند. ظرف تنها چند هفته، مصرف برق این شرکت 35درصد کمتر شد و به سطحی کمتر از سهمیه مقرر برای آن رسید، به گونهای که بنگاه توانست برق مازاد بر نياز خود را بفروشد.
نکتهای را باید به خاطر سپرد، این هویت مبتکر که منبعی برای موفقیت تجاری شرکت و رضایت کارگران بوده است، به وجود آمد. با اينكه هیچ یک از کارمندان برازیلاتا مبتکر و خلاق به دنيا نيامده بودند. این هویت به آنها عرضه شد و کارگران دریافتند که عبایی است که به پوشیدنش میارزد و آن را منبعی برای غرور و قدرت خود یافتند.
اکثر شرکتهای موفق، هویت خاص و متمایزی در ذهن ما دارند. میتوان هویت یک کارمند والمارت (Wallmart)یا ساوتوست (Southwest) یا آیبیام (IBM)را در ذهن مجسم کرد. اما برای تجسم هویت کارمندان شرکتهای دیگری که با آنها رقابت میکنند، کار سختتری در پیش داريم. اینتل(Intel) اخیرا یک سلسله فعالیتهای تبلیغاتی را در سطح ملی به راهانداخته است که کارمندان اين شركت، نقش اصلی را در آنها ايفا ميكنند. نامي كه براي این کمپین انتخاب شده از اين قرار است: «ستارههای راک ما مثل ستارههای راک شما نیستند.» آژای بهات، یکی از مخترعان یواسبی در حالی نشان داده میشود که به یکی از بوفههای شرکت وارد میشود و کارمندان مشتاق او را احاطه کردهاند. نکتهای که در این تصویر وجود دارد، آن است که شاید آن چه در اینتل ارزش تلقی میشود، با آن چه در دنیای خارج از آن باارزش در نظر گرفته میشود فرق كند، اما اگر در کنار آژای بهات باشید، میخواهید برای اینتل که به استعدادهای شما احترام میگذارد، کار کنید.
فصلنامه: مدیران ارشد اجرایی چگونه میتوانند هویتهای مناسبی را خلق کنند؟
چيپ هيث: نیازی نیست این هویتها ساختگی باشند، چرا که در این جا هم میتوان بر نقاط درخشان تکیه کرد. مثلا سنت فروش کامپیوترهای بزرگ، مدتها قبل از ورود لوگرستنر به آیبیام در این شرکت وجود داشت. اما راهحلهای فروش دیگری نیز وجود داشتند که چندان با سختافزارهای آیبیام سروکار نداشتند. کارمندان این بنگاه، هویتی را برای خود به عنوان حلال مشكلات مشتریان در ذهن داشتند. گرستنر به این تخصص موجود پی برد و آن را به استراتژی آیبیام تبديل کرد.
رهبر ارشدسازمان باید از خط مشی خود جهت احترام به افرادی همانند آژای بهات که هویت شرکت را خلق کرده و از آن محافظت میکنند، استفاده کند. در برازیلاتا داستانهای زيادی راجع به نوآوریهای بزرگ توسط کارمندان خط مقدم بیان میشود. در منطق هویتمحور بايد به این فکر کنیم كه «افراد همانند ما» برای حفظ هویت چگونه رفتار کنند. انجام مطالعات موردی در باب موفقیت، دقیقا همان کاری است که شرکتها باید انجام دهند.
غیرممکن کردن رفتار بد (بخشي از کتاب تغییر)
شرکت رکاسپیس (Rackspace) سایتهای اینترنتی بنگاههای دیگر را میزباني میکند و تا به حال جوایز تجاری زیادی را بابت خدمات خود دریافت کرده است. اما این شرکت قبلا تا این اندازه باب طبع مشتریان نبود. گراهام وستون، موسس این شرکت میگوید که مدل کسبوکار رکاسپیس، در آغاز مبتنی بر «عدم پذیرش خدمات» بود. روابط خدماتی با مشتریان، هزینهای تلقی میشد که باید به حداقل میرسید. این تصور وجود داشت که هر چه ارتباط بنگاه با مشتریان کمتر باشد و تلفنها کمتر به صدا درآیند، سود بیشتری عاید شركت خواهد شد. اما در پاییز 1999 «تماس» کذایی با شرکت گرفته شد. یک مشتری سعی میکرد بابت خدمات پشتیبانی به رکاسپیس تلفن كند. شماره 5 را برای دریافت کمک فشرد، اما این پیام صوتی را شنید: «میتوانید پیامی در این قسمت بگذارید، اما ما آنها را زیاد چک نمیکنیم، پس بهتر است به ما ایمیل بزنید.» این مشتری با اکراه ایمیلی به شرکت زد، اما رکاسپیس هیچ گاه به آن جواب نداد. او بعد از چند بار تکرار این چرخه آزاردهنده، عصبانی شد و با اندکی تحقیق و بررسی رد گراهام وستون را در دفتر بنگاه املاکش پیدا کرد. او قول داد که این مساله را بررسی کند.
وستون زنجیره طولانی ایمیلهای این مشتری را كه هر بار بر عصبانيت موجود در آنها افزوده ميشد، مرور کرد. وستون میگوید: «چیزی به ذهنم رسيد. آن چه را این مشتری از پس آن برنمیآمد، ما میتوانستیم به راحتی انجام دهیم. این سوال به ذهنم آمد که چرا با رضایت خاطر به مشتریها خدمترسانی نمیکنیم.» وستون متوجه شد که نمیتواند بنگاهی را که بر پایه فرار از دسترس مشتريان کار میکند حفظ نماید. «چرخشی 180 درجهای انجام دادیم.» او دیوید برایس را به ریاست بخش پشتیبانی مشتریان منصوب کرد. برایس در اولین ملاقات خود با تیم تحت نظارتش اعلام کرد که رکاسپیس خود را از شرکتی که از پشتیبانی از مشتریان واهمه دارد، به شرکتی که برای این کار بیقرار است، تبدیل خواهد کرد. او این شعار جاهطلبانه را روی دیوار نصب کرد: « در رکاسپیس، پشتیبانی متعصبانه است.» - عبارتي كه بلافاصله در میان کارمندان جا افتاد.
البته این تنها حرف بود، اما اقداماتی نیز برای حمایت از آن صورت گرفت. وستون در وهله اول در مدل کسبوکار شرکت تجدید نظر کرد. فراهم آوردن خدمات بسیار خوب به طرزی گریزناپذیر هزینه بیشتری به همراه میآورد و اگر شرکت، هم خدمات اضافی به مشتریان خود ارائه میکرد و هم پیشرفتهترین تکنولوژی را در اختیار آنها قرار میداد، مجبور میشد قیمتها را بسیار بالاتر ببرد. جالب این است که او شرکت را به سمت تکنولوژیهایي یکنواخت سوق داد. او میگفت: «نمیخواهیم تکنولوژی ما بسيار جدید باشد. به استانداردسازی باور داریم. بايد بر دامنهای محدود تمرکز کنیم. اینها کارهایی است که انجام میدهیم.» این مسیری آشکار برای فیلسوار بود.
شاید شدیدترین تغییری که وستون و برایس عملي كردند، سادهترین آنها نیز بود. رکاسپیس مانند تمام شرکتهای میزبانی اینترنت، یک سیستم انتظار تماسهای تلفنی داشت. این سیستم احتمالا بنیادیترین ابزار برای پشتیبانی از مشتریان است. وستون آن را کنار گذاشت. او میگوید: «وقتی یک مشتری با شرکت تماس میگیرد، به این معنا است که به کمک ما نیاز دارد و باید به او جواب دهیم.» بدون وجود این سیستم انتظار تماس، هیچ شبکه امنیتیای وجود نداشت. صدای زنگ تلفن آن قدر ادامه پیدا میکرد تا بالاخره کسی به آن جواب میداد. این مساله از نگاه وستون، یک نماد بسیار مهم از اخلاق ارائه خدمات بود – «وقتی مشتریها مشکلی دارند، زمانی باید به آن رسیدگی کنیم که برای مشتریان راحت باشد، نه برای ما.» او طفره رفتن از پاسخگویی به مشتریان را غیر ممکن کرد. متعاقبا شرکت طرح پاداشدهي را آغاز کرد و از آن جمله پاداشهایی را به آن دسته از کارمندانی داد که نسبت به خدمات خود بسيار متعصب بودند. تصادفی نبود که نام رکاسپیس در سال 2008 برای دومین بار در فهرست مجله فورچون از «بهترین مکانها برای کار» جای گرفت. در سال 2007 رکاسپیس به طور متوسط، سه بار در هفته با مشتریان خود حرف میزد. تمرکز بر بخش خدمات تاثير خود را به جا گذاشت. در سال 2001 این شرکت به اولین بنگاه سودده در ميان شركتهاي میزبان اینترنت تبدیل شد و طی 6 سال پس از آن، رشد سالانه متوسطی معادل 58درصد را تجربه کرد. رکاسپیس در سال 2008، ایتیاندتی (AT&T) را به عنوان پردرآمدترین شرکت این صنعت پشت سر گذاشت. چه چیزی شخصیت کارمندان بخش خدمات مشتری را در رکاسپیس تغییر داد؟ هیچ چیز. تنها اتفاقی که افتاد، این بود که آنها در محیط جدیدی کار میکردند. رفتار قبل (بیتوجهی به مشتریان) سختتر شده بود و رفتار جدید (خدمتدهی به آنها)، آسانتر. آن چه شبیه یک مشکل شخصیتی به نظر میرسد، غالبا مشکلی مرتبط با محیط است.
فصلنامه: پیش از این گفتید که مسیر حرکت فیل حائز اهمیت است. ممکن است این نکته را بیشتر توضیح دهید؟
چيپ هيث: یکی از شرکتهایی که ما مورد مطالعه قرار دادیم، رکاسپیس بود. گراهام وستون، رییس این بنگاه از قدرت خود برای کنار زدن یک مانع از مسير فيلسوار استفاده كرد – اين مانع، سیستم انتظار تماس تلفنی بود که باعث میشد کارمندان با تنبلی به تماسهای مشتریان پاسخ دهند. او همچنین قدرت خود را برای سادهتر کردن استراتژی بنگاه با دوری جستن از پیشرفتهترین تکنولوژیها به کار گرفت. به ویژه این که این امر در یک شرکت فعال در حوزه تکنولوژی صورت گرفت. اما وستون میگفت که ما باید تکنولوژی سادهای را به مشتریان خود ارائه دهیم، چون در ارائه خدمات از همه بهتر خواهیم بود.
تحقیقات بسیار زیادی در حوزه اقتصاد رفتاری نشان میدهند که وجود گزینههای بسيار زیاد در برابر مشتری فلج کننده است. به ویژه اگر به دنبال تغییر در شرکت هستیم، بخش بزرگی از آزادسازی قدرت خلاقیت مورد نیاز برای آن، به سادهسازی فرآیندهای داخلی ارتباط دارد. وقتی که وستون این استراتژی خود را اعلام کرد، فضاي مهندسی درون رکاسپیس را سادهتر کرد و بر اهمیت کارمندان بخش خدمات مشتری افزود.
فصلنامه: بعضی مواقع، دگرگونی در بنگاه سختتر است. رهبران بنگاهها چگونه محیطی را به وجود میآورند که کارمندان در آن، ناکامیها را فرصتهایي براي یادگیری ارزیابی کنند؟
چيپ هيث: هر گاه شرکتی به دنبال ايجاد تغییر در درون خود است، مشکلات و سردرگمیهایی پدید میآیند. در طرحهایسازمانهای بزرگ برای تغییر، یک مرحله برنامهریزی و یک مرحله اجرا گنجانده شده است. اما در میان این دو مرحله، هیچ زمانی برای سرگردان ماندن در تاریکی وجود ندارد. وانمود میکنیم که مستقیما از برنامهریزی به سراغ اجرای هوشمندانه میرویم. به عنوان رهبر ارشد بنگاه باید این مساله را برای کارمندان روشن کنید که مشکلاتی در مسیر کار وجود خواهد داشت، اما این سختیها مانعی برای دستیابی به موفقیت نهایی نخواهند بود.
فصلنامه: چه پيامي براي آن دسته از مديران ارشدي كه به دنبال سرعت بخشيدن به روند تغيير هستند، داريد؟
چيپ هيث: به آماده كردن زمينهاي احساسي و عاطفي براي تغيير توجه كنيد و فقط به بخش تحليلي قضيه فكر نكنيد. موفقيتهاي متكي بر نقاط درخشان را افزايش دهيد. و از قدرت خود به عنوان يك رهبر ارشد براي هموار كردن مسير تغيير بهره بگيريد. كارمندان شما آمادگي بهبود بخشيدن به اوضاع را دارند، اما اگر سيستمها يا رويههاي موجود در بنگاه مانعي در برابر تغيير هستند، اين شماييد كه قدرت از ميان برداشتن آنها را داريد.
چگونه تغيير موفقي را مديريت كنيم؟
آماده كردن زمينههاي حسي براي تغيير
منبع: فصلنامه مككينزي
مترجم: محسن رنجبر
به نقل از دنیای اقتصاد
