http://modiriran.ir/mag

بانک اطلاعات جامع مدیران ایران

حضور در جمع مدیران ایران ، دریافت خدمات و مطالب متناسب با نیاز شغلی و صنعت شما ، صدور کارت شناسایی ، ارتباط با دیگر مدیران ایران و ....


مدیران ایران در یک نگاه

مقالات مدیریت - راههاي تواناسازي كاركنان
جمله روز
بيش از حد عاقل بودن، كار عاقلانه اي نيست

مثل فرانسوی
قدرت در مدیریت
گزيده اي از بهترين مطالب مديريتي در موضوعات مختلف :
استراتژی ، بازاریابی ، زبان بدن ، نورومارکتینگ ، کتابهای صوتی، قراردادهای کاری ، آموزشهای توسعه کسب کار و ...
در 10 DVD

دانش مدیریتی خود را به روز نگه دارید .
اطلاعات کامل در :
http://www.modiriran.ir/pack92
یادگیری الکترونیکی
همکاری با سمینار ها
همکاری با سمینار ها
فروشگاه مدیران

فروشگاه محصولات دانشي مديريت :
بازاري براي انواع محصولات دانشي مديران ايران.
اگر شما هم محصول دانشي در زمينه هاي مرتبط با مديريت داريد، مي توانيد براي عرضه ي آن با ما تماس بگيريد : 44841991-021
بهتر دیده شوید
معرفی خدمات و محصولات خود را به ما بسپارید :
44841991
در مدیرایران ، مدیران ایران شما را بهتر می بینند
پیوندها
مقالات مدیریت :: مدیریت :: مدیریت منابع انسانی

راههاي تواناسازي كاركنان


راههاي تواناسازي كاركنان
http://nazemimodir.blogfa.com/post-30.aspx
هزاره جديد با ورود نسل جديدي از ماموريتها و مشاغل به درون بخش عمومي آغازشد، مفاهيمي همانند <مديريت عمومي جديد>، <نوسازي > و<تواناسازي > (EMPOWERMENT)تا الان اغلب مطالب در مباحث آكادميك ، درموردمديريت عمومي منتشر شده است .هدف تفكر مديريتي جديد افزودن فعاليتهاي بخش عمومي است . طبق آن تفكر،اداره خوب اداره اي است كارآمدتر، باكارهاي بهتر و بدون هزينه . مديريت قوي مخلوق به كمال رسانيدن است . تثبيت تفكر كارآفريني در بخش عمومي به علاوه تلاشهاي جامع براي حكومت مستقل و طرزكار بدعت آميز، تمايلات اصلي در تفكر مديريتي جديدهستند.

امروزه وظيفه مديريت اين است كه گروهي توانا بسازد. براي تحقق اين كار بعضي ازعناصر مهم بايد توسعه يابند. مديران و كاركنان ، در توسعه اين عناصر سهيم هستند.عناصر مزبور، شالوده فرايند تصميم گيري مبتني بر توانمندي را شكل مي دهد.

* احترام * اطلاعات * كنترل * تصميم گيري* مسئوليت * مهارتها.تواناسازي كاركنان

&nbsp;

سازمان از درون و برون موردهجوم قرار مي گيرد. ازنظر بيروني ، رقابت شديد درسطح جهاني ، تغييرات سريع باورنكردني تقاضاهاي جديد براي كيفيت و خدمات ومحدوديت منابع ،پاسخگويي سريعي را از سازمانها مي طلبد.

از جنبه دروني ، كاركنان احساس مي كنند كه با آنها صادقانه برخورد نمي شود، مايوس و سرخورده شده اند و سازمان پيوسته توقع بيشتري دارد و مرتبا قواعدبازي را تغييرمي دهد. درعين حال ، كاركنان طالب كار با معني هستند، صراحت بيشتري را خواستارندو خوديابي و خودشكوفايي بيشتري از كارشان مي خواهند.

سازمان بايد خود را با تغييرات انطباق دهد، رشد كند و راههاي جديدي ياد بگيرد تاكارش را به سامان برساند. كاركنان از مسئوليتها يا تعهدشان اطمينان ندارند. آنكه در اين ميان گرفتار شده ، مدير است كه احساس مي كند دربين تقاضاهاي جديد از خارج سازمان ،تحت فشار قرار گرفته است و بايد گروهي را به كار بگيرد، تا سازمان بتواند وظايفش راانجام دهد.

&nbsp;

قبل از هر چيز تواناسازي يك تعريف كتابي از مديريت است . تواناسازي يك راه جديد اداره كردن سازمانهاي مستعد با آينده پيچيده تر و رقابتي تر است . در استراتژي

درحقيقت توان افزايي يك تكنولوژي موثر و پيشگام است كه هم براي شركتها،مزيت راهبردي ايجاد مي كند و هم براي كاركنان فرصت مي آفريند. توان افزايي ، ابزارمشاركت اعضاي گروهها در كاميابي و ناكامي شركتها است ، مشاركتي شريك گونه

توان افزايي به مديران

، اگر تواناسازي كاركنان وجود نداشته باشد، محكوم به شكست است . بهبودمستمر تنها هنگامي مفهوم پيدا مي كند كه افراد اطلاعات لازم را دراختيار داشته باشند ومورداعتماد قرار گيرند تا بتوانند از مهارتها و توانائيهايشان استفاده كنند.(امروزه اين نوع شريك را اين طور تعريف مي كنند: خدمتگزار مشتري ، هزينه شكن ،چالاك و انعطاف پذير و هميشه بهترشونده ، و همه اينها همزمان و با هم ).(مديراني كه مشتاق تحول اساسي باشند) امكان مي دهد تا ازدانايي ، مهارت ، تجربه و انگيزه همه افراد سازمان بهره برداري كنند. مديراني كه توان افرادرا تقويت مي كنند درواقع بار مسئوليت آنها را افزايش مي دهند تا نتيجه اي بهتر حاصل شود. آري توان افزايي آسان نيست . اما با اينكه توان افزايي بار مسئوليت اعضاي گروهها راسنگين تر مي كند، اما متاسفانه شمار رهبران و گروههايي كه راه ورسم ايجادفرهنگ توان افزايي رابدانند اندك است .

<

هميشه انسانها مي خواهند تفاوت به وجود آورند و سازمان سخت نيازمند آن است كه تفاوت به وجود آيد. اما ياس و نااميدي مستولي مي شود، زيرا مديران ، كاركنان وسازمان ، نمي دانند چگونه از مزاياي خلاقيت و نوآوري انسانهايي استفاده كنند كه دراختيارشان هستند. سازمان سنتي به انسانهايي نياز دارد كه كاري معين انجام دهند وسوال نكنند. محيط كار امروزي ، به كاركناني نياز دارد كه بتوانند تصميم بگيرند، راه حلهاي تازه اي براي مسائل پيدا كنند، خلاقيت داشته باشند و درقبال كار، مسئول شناخته شوند.

باتوجه به آنچه تاكنون درمورد توانمندسازي عنوان شده است شايد بتوان پاسخ اين سوال را داد كه : تواناسازي كاركنان چيست ؟ تواناسازي كاركنان ، يك راه اساسا متفاوت براي كاركردن انسانها با يكديگر است . بدين معني كه :

كاركنان احساس مي كنند نه فقط درمورد انجام دادن كار وظايف خود، بلكه نسبت به بهتركردن كل سازمان نيز مسئوليت دارند. كارمند امروزي فردي است كه به طور فعال مشكلات را حل مي كند، و براي نحوه انجام امور طرح مي ريزد، و سپس آنها را به مرحله اجرا درمي آورد.

تيمهاي كار، به طور مستمر براي بهبود عملكرد ودستيابي به سطح بالاتر از بهره وري ، باهم كار مي كنند.

ساختار سازمانها به گونه اي طرح ريزي شده است كه آدمها درمي يابند كه مي توانند براي دستيابي به نتايج موردنظرشان و آنچه انجام دادنش لازم است ، كار كنند، نه اينكه صرفااداي تكليف كنند و از بابت آن پاداش دريافت دارند.

جان كارلوس > و همكارانش در كتاب <مديريت تواناسازي > توضيح مي دهند كه :<تواناسازي ، دادن قدرت به افراد نيست . افراد هم اكنون هم ، قدرت زيادي دارند (به صورت سرمايه اي از دانش و انگيزش ) كه كار خود را بسيار عالي انجام دهند. تواناسازي رابه عنوان آزادكردن اين قدرت تعريف مي كنيم . تواناسازي در اصل يك مفهوم مالكيت داردو با سيستم عقيدتي مديريت بالا شروع مي شود. هنوز بسياري از رهبران نتوانسته اند اين پندار را از خود دور كنند كه كاركنان هر روز صبح هنگام شروع كار از خود مي پرسند كه <چگونه امروز مي توانند حداقل كار را انجام دهند>. درصورتي كه هر كارمند نياز داردبداند كه چه چيز او را پيروز و يا اينكه چه چيز او را متعهدتر مي كند. اصلاح و بهبودمستمر، هر فرد را براي راضي نگه داشتن مشتريان درتمام وقت مطمئن مي سازد. به خاطرداشته باشيد كه اساسا توانمندسازي چيز سحرآميزي نيست . فقط چند ايده ساده ومقداري كار هوشمندانه است .

<

حركت به سوي تواناسازي كاركنان يعني تغيير مدل سازماني از مدل هرمي به دايره اي - مجموعه اي از تغييرات ذهني يا طرزتلقي را شامل مي شود. برخي از اين تغييرات تغييربنيادي طرز نگرشها را نسبت به كار، به همراه دارد. مثلا بعضي از اين تغييرات عبارتند از:بسياري از مديران ، تواناسازي كاركنان را مترادف رهاكردن مسئوليت مي پندارند. به وضوح بايد گفت كه ، سهيم شدن در مسئوليت ، به معناي رهاكردن مسئوليت نيست .تصوير آينده

جك كارتر> در مجله مي گويد: <موفقيت از آن فردي است كه ايده و توانايي اداره كردن كاركنان و سوق دادن آنها را به سوي يك ايده مشترك داشته باشد. من مايلم روشي براي چنين شرايطي پيشنهاد كنم كه بهره وري و كارايي را افزايش وتعداد كاركنان را ثابت نگه دارد. و اين راه همان تواناسازي است >.(آرماني ) زماني واضح مي شود كه هركس به وضوح ببيند مشاركتش در امورتفاوت ايجاد مي كند. پس تواناسازي افراد باعث نمي شود شما شغلتان را از دست بدهيد،فقط شما داراي شغل ديگري مي شويد. به جاي هدايت و كنترل و نظارت بر افراد، مانندگذشته ، شما مثل يك حلقه اتصال بين افراد و بقيه تشكيلات سازمان ، عمل مي كنيد.

مشاهده مي كنيم كه در يك سازمان توانمند، قدرت مقام بسيار ناچيزي است .درعوض ما به تخصصها و روابط و افرادي متكي هستيم كه مسئوليت اعمالشان رامي پذيرند.

مفهوم تواناسازي كاركنان ، نظريه

سه عنصري كه زمينه تواناسازي را در محيط كار به وجود مي آورند عبارتند از:

  • نگرشها

  • روابط

  • ساختار سازماني

هريك از اين عناصر سازماني بايد تغيير كند تا محل كار توانمند را به وجود آورد.درغير اين صورت تلاشها به هدر خواهد رفت .

محيط كار توانمند، محيطي است كه در آن كاركنان نيروي محركه اصلي هستند.تواناسازي ظرفيتهاي بالقوه اي را براي بهره وري از سرچشمه توانايي انساني كه از آن استفاده كامل نمي شود، دراختيار مي گذارد. هرگاه سازمانها بخواهند در دنياي پيچيده وپوياي امروزي ادامه حيات دهند، اين نيروي بالقوه را بايستي مهار كرد و مورداستفاده قرارداد. كاركنان توانمند به سازمان و خودشان نفع مي رسانند. آنها مشاغل يا زندگي خود رابيشتر داراي هدف حس مي كنند و درگيري آنها مستقيما به بهسازي مستمر در سيستمها وفرايندهاي محل كار تبديل مي شود.

بنابراين ، تواناسازي يعني اينكه شما براي اقدام ، آزادي عمل داريد. همچنين بدين معني است كه شما درقبال نتايج مسئول هستيد. در يك كلام ، مهمترين مفهوم تواناسازي عبارت است از: واگذاركردن مسئوليت به پايين ترين سطوح در سازمان .

&nbsp;فرآيند تغيير در تواناسازي

تغيير
به از
توانمندي

اقدام كردن

انجام كارهاي درست

خلاقيت و پيشدستي

فرآيند و محتوا

كميت و كيفيت

همه مسئولند

ناتواني

انتظار دستور براي اقدام

انجام كارها بطور درست

انفعالي بودن

محتوا

كميت

رئيس مسئول است

مآخذ كتاب توانا سازي كاركنان (اسكات و ژاف)

&nbsp;

ويژگيهاي تواناسازي

رمز اساسي انگيزش انسانها اين است : به طرزتلقي و مفروضات خود درباره اينكه انسانها چه مي خواهند، فكر كنيد و بينديشيد كه چگونه محيط كار مثبتي را ايجاد كنيد.

بررسي انجام شده درباره دو هزار كارگر و سرپرستان مستقيمشان نشان داد كه آنچه مديران درباره نيازهاي كاركنان فكر مي كنند، با آنچه كاركنان واقعا مي خواهند، در دو قطب مخالف قرار دارند. مديران همواره چنين پنداشته اند كه عوامل انگيزاننده آنان ، با آنچه كاركنانشان را برمي انگيزد، تفاوت دارد. آنها چنين تصور كرده اند كه بهترين طريق براي انگيزش كاركنان ، همان سه عامل سنتي است : امنيت شغلي ، پاداشهاي مالي و پيشرفت شغلي . مساله اين است كه انگيزاننده هاي سنتي ، منابع كميابي براي شركت هستند. اينهارا نمي توان تحت شرايط كاري امروز به سهولت تامين كرد. بنابراين اگر سه عامل مزبور،وسايل عمده انگيزش باشند كاركنان ناراضي باقي مي مانند.

بررسي مزبور همچنين از تمام كاركنان شركت خواست تا پاسخ دهند واقعا چه چيزي آنها را برمي انگيزد. آنها انگيزاننده هاي كاملا متفاوتي را به عنوان موثرترين عوامل انگيزش انتخاب كردند. درحقيقت ، عناصر سه گانه انگيزش ، در پايين فهرست قرار داشتند.انگيزاننده هاي اساسي سازمان توانمند را، انگيزاننده هايي كه انسان ازطريق آنها احساس شخصيت مي كند، مي ناميم :

<تضاد سازمان با افراد> را موردسوال قرار مي دهد.فلسفه تواناسازي مي گويد كه سازمان مي تواند افراد خود را راضي كند و درعين حال آنچه را نياز دارد به دست آورد. اين رابطه مي تواند يك برد - برد به نفع دوطرف باشد.

* اعتبار بخشيدن به كاركنان : 1 - احترام به كاركنان به عنوان انسان 2 - انعطاف داشتن براي ارضا، نيازهاي كاركنان 3 - تشويق به يادگيري ، بهسازي و كسب مهارتهاي جديد(آموزش ).

* اطلاعات : 1 - دانستن اينكه چرا كارها بايد انجام شوند. 2 - آگاهي از امور دروني سازمان* مشاركت : 1 - كاركنان روي چگونگي انجام دادن كار خود، كنترل داشته باشند. 2 - درتصميماتي كه بر آنها اثر مي گذارد، دخالت كنند.<بخواهند كار كنند>. يعني دريابيد كه كاركنانتان با رغبت بيشتري در انجام دادن امور به شما كمك خواهندكرد. به عبارت ديگر،نقش جديد شما به عنوان يك مدير توانمندساز، عبارت است از هماهنگ كردن تلاشها،به دست آوردن منابع ، برنامه ريزي استراتژيك ، كاركردن با مشتريان ، تعليم كاركنان و نظايرآن . هركاري كه شما انجام مي دهيد در راستاي كمك به آدمها است تا بيشتر موثر واقع شوند. حالا شما براي آنها كار مي كنيد نه آنها براي شما.<ما افرادي لازم داريم كه مشكل گشا و مبتكر باشند وطوري رفتار كنند كه انگار صاحب بنگاه هستند>. معناي حرف آنها اين است كه ما دنبال آدمهاي توانا مي گرديم .(كه بعدا تكرار نكنند) مي بايست روي بهبود غيرمستقيم ارزشهاي اختصاصي سازمان مانند اعتماد، مسئوليت ، مشاركت ، هماهنگي و انسجام گروهي متمركز شود.مفهوم توانمندسازي يعني اينكه كاركنان و سازمان لازم و ملزوم يكديگرند. يعني همان طور كه سازمان به كاركنان نياز دارد، به همان اندازه كاركنان به وجود سازمان نيازدارند. و رهبران درمي يابند كه كارمندان ارزشمندترين دارايي در شركت هستند.سهيم شدن كاركنان در اطلاعات

 

&nbsp;

حال جاي اين سوال باقي است كه آيا اين فهرست جزو منابع كمياب هستند؟ درپاسخ بايد گفت كه ; خير، اينها را مي توان به سهولت دراختيار هر فردي قرار داد. هرمديري مي تواند احترام ، اطلاعات و مشاركت را در سازمان فراهم كند.

رمز اساسي ايجاد يك سازمان توانمند، اين است كه از انگيزاننده هاي جديد استفاده كنيم تا محيط كاري به وجود آيد كه در آن ، افراد

وقتي كه از مديران مي پرسند كه از كاركنان خود چه توقعي داريد، همه آنها تقريباجوابي به اين مضمون مي دهند كه :

به همين دليل هنگامي كه در سازمان اشتباهي رخ مي دهد، اولين سوالي كه بايد طرح شود اين است كه : از آن اشتباه چه مي توانيم بياموزيم ؟ يا تقصير را به گردن چه كسي بيندازيم ؟ مگر بهبود مستمر غير از نوآوري ، چيز ديگري است ؟ مقصر دانستن ، روحيه نوآوري را از ميان مي برد. افراد درحالي كه سرگرم مراقبت از خود هستند كه اشتباه نكنند،نمي توانند ابتكار و نوآوري داشته باشند. از طرف ديگر، مجازبودن به ريسك پذيري ،اشتباه كردن و معارضه با روش كارها در گذشته ، توانايي انسانها را در يادگيري و استفاده از استعدادهايشان بروز مي دهد. به همين دليل است كه مديران و كاركنان مي بايست اشتباهات را به عنوان يك امر مقبول بپذيرند، با گشاده رويي با آنها روبرو شوند و حتي آنها را جشن بگيرند.

 

فرايند اجراي

به طور خلاصه اينكه يك محيط كار توانمند، محيطي است كه در آن گروههايي ازانسانها با هم كار مي كنند و در انجام كارها با يكديگر مشاركت دارند. اين روش با سازمان رقابتي ، يعني جايي كه هر كارمند در انجام دادن كارها با ديگران به رقابت مي پردازد، كاملاتفاوت دارد. دريك سازمان توانمند، به جاي اينكه خود راسا به كار بپردازند، مي توانند به يكديگر متكي باشند. در سازمان توانمند، كاركنان با احساس هيجان ، مالكيت و افتخاربهترين ابداعات و افكار خوب را پياده مي سازند. علاوه بر اين ، با احساس مسئوليت كارمي كنند و منافع سازمان را بر منافع خود ترجيح مي دهند. مدل مديريت سنتي كه در آن مدير كنترل مي كند و كاركنان تحت كنترل هستند، ديگر كارآمد نيست . به منظور ايجادمحيط كار توانمند، نقش مدير در سازمان بايستي از چارچوب ذهني فرماندهي و كنترل به محيط حمايتي و مبتني بر حس مسئوليت تبديل شود كه در آن كليه كاركنان فرصت داشته باشند به نحواحسن همكاري كنند.

&nbsp;

نوآوري بدون افزايش بار اطلاعاتي و پژوهشي جامعه و تبلور آن در سخت افزار ونيروهاي انساني ، دست نيافتني است . بايد به مديريت كارآفرين و خلاق به گونه اي توجه كرد كه قدرت مانور در فضاي پژوهش ، توليد و آموزش را داشته باشد. يك مدير نوآورداراي يك حوزه پژوهشي قوي است و دائما از دستاوردهاي جديد اطلاعاتي براي افزايش بار اطلاعاتي خود بهره مي جويد. و تنها زماني مي تواند سازمان تحت نظارت خود را با تغيير منظم و مطلوب هماهنگ سازد كه خود به صورت يك رهبر دگرگون سازدرآيد.

اطلاعات در سرزمين تواناسازي ، به مثابه پول رايجي است . براي خريدن مسئوليت واعتماد، هر رهبري به پيروان مسئول و قابل اعتماد درسازمان نياز دارد. اما يك لحظه فكركنيد كه شما چگونه آدمهاي مسئول و قابل اعتماد را پرورش مي دهيد؟ فقط يك راه وجود دارد. شما با دادن اطلاعات به آنها، اعتماد به وجود مي آوريد و اين به معني عمل است ، نه حرف و لبخند زدن . شما بايد با سهيم شدن در انواع اطلاعات ، حتي اطلاعات حساس و محرمانه ، اعتماد خود را به آنها نشان دهيد. شايد اين سوال پيش بيايد كه ،سهيم كردن همه افراد در اطلاعات مربوط به عملكرد شركت در سراسر سازمان ؟ اين امرباعث بي نظمي و هرج و مرج مي شود. اما، مشكل درست همين جاست . يعني درك متفاوت از موقعيت افراد كه از زمان سازمان سلسله مراتبي باقي مانده است . اين درك متفاوت بين

حقيقت اين است كه آن دسته از رهبراني كه تمايل ندارند افراد را در اطلاعات سهيم كنند، هرگز كاركنانشان را در اداره موفقيت آميز سازمانشان شريك نخواهندكرد و هرگزسازمان توانمندي نخواهند داشت . اين عمل سهيم شدن در اطلاعات براي تواناسازي سازمان ، ضرورت حتمي دارد. به همين دليل اولين كليد است .

با دادن اطلاعات بيشتر به افراد، آنها در خود اين نياز را حس مي كنند كه بايد براي كارو تلاش ، هدف داشته باشند. هدف كارايي ، هدف مشكل گشايي ، هدف نوآوري و ياهدف پيش بردن پروژه . اگر افراد در جريان گزينش اين هدفها مشاركت داشته باشندبه تدريج خود را شريك و مالك كار مي دانند و مسئوليتهايي كه لازمه توانمندي است ،مي پذيرند.

وقتي شما اطلاعاتي را دراختيار افراد قرار دهيد و اعتماد و اطمينان در سازمان به وجود آوريد، مي توانيد استانداردهاي بالاتر تعيين كنيد، مي توانيد درباره پركردن شكافهاي مربوط به آنچه امروز از لحاظ هزينه ، سود و نظاير آن ، وجود دارد و آنچه درآينده امكان پذير است ، صحبت كنيد و اين حرفها براي همه افراد مفهوم و معني خواهدداشت .

اما محروم كردن آدمها از اطلاعات ، پيامدهاي زيادي مي دهد باعث مي شود كه افرادفكر كنند;

تمامي استعدادهاي افراد وقتي كه احساس ايمني نمي كنند و همچنين دسترسي به اطلاعات ندارند، نمي تواند مورداستفاده قرار گيرد. وقتي كه احساس ايمني مي كنند،آزادي تجربه كردن دارند و اگر تمام اطلاعات مديريت دراختيارشان باشد، همان احساسي را پيدا مي كنند كه مالكان دارند. مالكان كساني هستند كه خود را مسئول مي دانند كه همه چيز در شركت درست باشد. زيرا اطلاعاتي دراختيار دارند كه تصوير كاملتري از سازمان مي بينند.

علي هذا بايد بدانيم كه آدمها بدون اطلاعات نمي توانند مسئولانه عمل كنند. آنها باداشتن اطلاعات ناگزيرند مسئولانه عمل كنند. نتايج عجيب و باورنكردني را فقط مي توان با دادن اطلاعات به افراد براي انجام كارشان و نيز اعطاي آزادي به آنها براي به كاربردن اطلاعات ، به دست آورد.

&nbsp;

تواناسازي كاركنان با تغيير در درون مدير آغاز مي شود، يعني مدير بايد درك كند كه اختيار دادن ، رهاكردن كنترل نيست ، بلكه اعمال كنترل است . تواناسازي بايد در رفتار وطرزتلقي كل سازمان ، مدير و كاركنان ريشه بدواند و اساسا عبارت است از جهت گيري دركاركردن با يكديگر.

در گذشته افراد عادت كرده بودند كه در چارچوب ساختار عمل كنند، اما ساختار درآنجا ايجاد شده بود تا مانع عمل شود، تفكر و ريسك پذيري را محدود كند و اشتباهات راازطريق تنبيه كردن افراد مسئول تصحيح كند. اما در توانمندسازي ، درباره قواعد ومرزبندي هاي جديدي حرف مي زنيد كه مسئوليت ، مالكيت و توانمندي را تشويق مي كند. افراد نمي توانند ناگهان از يك محيط كنترل شده به آزادي و خودمختاري كامل برسند. مديران مجبورند كه با رهبري قوي و واضح شروع كنند و به تدريج درجهت حمايت بيشتر و سبكهاي مبتني بر تفويض اختيار حركت كنند.

بسياري از سازمانها سير نزولي دارند، زيرا كاركنان تمام وقتشان را براي كاري صرف مي كنند كه مدير مي خواهد، به جاي اينكه دريابند چگونه كارشان را بهتر انجام دهند.اين گونه رفتار، همچنين نوآوري را از كاركنان مي گيرد. كاركنان سعي مي كنند تا هر كاري رابا نظر مدير انجام دهند. وقتي كه هر چيزي در سطح بالاتر كنترل شود، كارها كند پيش مي رود.

ازسوي ديگر اگر تعريف روشني از شغل نشده باشد و شاغل نسبت به طبيعت شغل به آگاهي نرسيده باشد، دچار تعارض مي گردد. نبودن شرح دقيق وظايف و شغل و صدوردستورات مبهم و ناكافي ازسوي مديران منجر به ابهام شغل مي شود. وقتي ابهام در شغل وجود داشته باشد، تداخل مسئوليتها به وجود مي آيد. به طوري كه دو نفر يا دو گروه ،تصور مي كنند كه كار وظيفه هر دو است يا وظيفه هيچكدام نيست . بنابراين ، وجود ابهام در شغل و وظايف براي بروز تعارض ، زمينه و محيط مناسبي را ايجاد مي كند.

آدمها اگر مطمئن نباشند كه كارشان چيست ، هرگز توانمند نمي شوند. آيا كارشان صرفاتحقق وظايف معين است يا بايد معطوف به هدف نهايي باشد؟ اما بيشتر مديران مي گويند; اگر شما به افراد اعتماد كنيد به طوري كه مسئول انجام اين وظايف و نظارت برامور خود شوند، براي خودتان دردسر درست مي كنيد. اين حرف شايد درمورد افرادي كه عادت كرده اند تحت الگوي مديريت فرماندهي و كنترل قديم باشند، درست باشد. اماموقعي كه شما افراد را با دادن اطلاعات و مرزبندي توانا كنيد و سپس آنها را آموزش دهيدكه به صورت گروههاي خودگردان كار كنند، موضوع فرق مي كند.

به طوركلي تعيين حدود، اين خاصيت را دارد كه انرژي را در مجراي مشخص هدايت مي كند. اين مانند يك رودخانه است . اگر خاكريزهاي كنار رودخانه را برداريد، رودخانه نيست ، شتاب و جهت آن ازبين مي رود.

&nbsp;

1 - سينتيا اسكات و دنيس ژاف ، <تواناسازي كاركنان >، ترجمه مهدي ايران نژاد پاريزي ،انتشارات سروش ، تهران 1375.

2 - كنت بلانچارد، <و ديگران >، <سه كليد توان افزايي >، ترجمه فضل اله اميني ، نشر فرا، تهران ،زمستان 1379.

3 - جان كارلوس ، <و ديگران >، <مديريت تواناسازي كاركنان >، ترجمه مهدي ايران نژادپاريزي ، نشر مديران ، تهران 1378.

4 - اصغر مشبكي ، <مديريت رفتار سازماني >، انتشارات ترمه ، چاپ اول ، تهران ، 1377.

5 - A CRUCIAL INGREDIENT IN A TOTAL QUALITY MANAGEMENT,HTTP://WWW.GEOCITIES. COM/TIMES SQUARE/1848/ORG.HTML.

6 - CARTER,JACK, "GROW WITHOUT ADDING EMPLOYEES", CITY BUSINESS,APRIL 21, 2000.

7 - "NEW CHALENGES OF PUBLIC MANAGEMENT",www.UWASA.FI / LEVON /NUF/ENGLISH / PMESSAY.HTML, 25/04/2001.

&nbsp;

بهزاد جعفري قوشچي : از سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران soheil-behzad@yahoo.com

 

&nbsp;

&nbsp;

ازسایت:http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-119/article-119/3.asp

منابع و ماخذ:
<بالادست > و <زيردست >، ديگر در سازمانهاي كسب وكار مفيد نيست .درحقيقت ، درست برخلاف جهت موفقيت عمل مي كند. موفقيت امروز، به تلاشهاي تيمي بستگي دارد.<من نبايد مطلع شوم . به من اعتماد ندارند آنها تصور مي كنند اگر من به اطلاعات دسترسي پيدا كنم از آن سوءاستفاده مي كنم . آنها فكر مي كنند من كودن تر از آن هستم كه بهفمم >.تفويض اختيار
مقاله قبلی >> برنامه ریزی منابع(MRP) شهرکهای فناوری در ایران، الزام و پیش‌نیاز تکمیل زنجیره ایده تا محصول << مقاله بعدی

ترک بک
  • آدرس: http://www.modiriran.ir/modules/article/view.article.php/c8/292
  • ترک بک: http://www.modiriran.ir/modules/article/trackback.php/292

اگر می خواهید مطالب و رخدادهای روز مدیریتی را در ایمیل خود دریافت نمایید ، کافیست با وارد کردن ایمیل خود به "جامعه مجازی مدیران ایران" بپیوندید :

Email: اطلاعات بیشتر
رای
10987654321
API: RSS | RDF | ATOM
Copyright© a.sadeghi & پايگاه جامع اطلاع رسانی مديران ايران
بی‌شک دیدگاه هر کس نشانه‌ی تفکر اوست، ما در برابر نظر دیگران مسئول نیستیم
مقالات