مقدمه

ما در عصر اقتصاد دانش [2،3] و رقابت دانش‌محور [4] زندگي مي‌كنيم. مفهوم دانش و مديريت دانايي مفهوم جديدي نمي‌باشد. پژوهشگران كاربرد مديريت دانايي را به 4000 سال قبل نسبت مي‌دهند. با اين وجود،‌سيستم‌هاي مديريت دانايي (KMS)،‌كه دربردارندة استفاده از سيستم‌هاي IT و ديگر منابع سازماني براي مديريت استراتژيك دانش هستند، پديدة نسبتاً جديدي مي‌باشد[5]. شركت‌ها از تمامي بخش‌ها تصديق مي‌كنند كه مديريت دانايي نقشي حياتي در موفقيت آيندة آنها ايفا مي‌كند. با اين حال تعداد كمي از سازمان‌ها با مديريت دانايي آن گونه كه بايد و شايد برخورد كرده‌اند[6]. مديريت دانايي

 براي موفقيت شركت‌ها در اين دوران كه دوران پديدار شدن تجارت الكترونيك است، به‌طور فزاينده‌اي حياتي مي‌گردد[7].

تحقيقات و مطالعاتي كه ارزيابي عملكرد مديريت دانايي را در سازمان‌ها مورد بررسي قرار داده‌اند، هر كدام با توجه به رويكرد خود نسبت به مديريت دانايي، معيارها (اندازه‌ها)يي را براي سنجش عملكرد مديريت دانايي در سازمان‌ها مورد استفاده قرار داده‌اند. در اين تحقيق، ابتدا ادبيات مديريت دانايي مورد مطالعه و بررسي قرارمي‌گيرد. سپس با بررسي معيارهاي مديريت دانايي در مشهورترين جوايز كيفيت دنيا، يعني جايزة كيفيت اروپا، جايزة دمينگ و جايزة ملي كيفيت مالكولم بالدريج، [8، 9، 10، 11، 12، 13، 14، 15] معيارهاي آيتم دوم طبقة چهارم جايزة بالدريج،‌يعني طبقة اندازه‌گيري،‌تجزيه و تحليل و مديريت دانايي، با توجه به گستردگي و جامعيتشان، به عنوان مبناي كار براي ارزيابي عملكرد مديريت دانايي سازمان‌ها قرار مي‌گيرند. آيتم دوم طبقة ‌چهارم جايزة بالدريج آيتم "مديريت اطلاعات و دانايي" مي‌باشد. با بررسي دقيق معيارهاي طبقة چهارم جايزة بالدريج علاوه بر 6 معيار (اندازة) موجود در آيتم دوم طبقة چهارم جايزة بالدريج، دو معيار (اندازة) ديگر نيز به عنوان مكمل اين معيارها در ارزيابي عملكرد مديريت دانايي سازمان‌‌ها معرفي می‌شوند، که به نظر مي رسد در معيارهای اين آيتم مغفول مانده است. در ادامه براي اين كه راهكار ما به راهكاري كمّي تبديل گردد، از روشي كه گاوين پي. لوت و مارين دي. گانف [16] در تحقيق خود مورد استفاده قرار دادند الهام گرفته و راهكاري براي اندازه‌گيري هر كدام از 8 معيار (انداز‌ه) ارائه مي‌گردد. در نهايت، يك روش براي اندازه‌گيري عملكرد مديريت دانايي با توجه به اعداد به دست آمده براي هر كدام از 8 معيار (اندازه) ارائه مي‌گردد. پيشنهاد ما براي جمع‌آوري داده‌ها جهت اندازه‌گيري معيارها، رويكرد ده‌گامة خودارزيابي جايزة بالدريج است.

دانش و مديريت دانايي

دانش از داده‌ها ناشي مي‌گردد. داده‌ها به عنوان هسته‌هايي ضروري عمل مي‌كنند، كه وقتي تركيب مي‌شوند اطلاعات مفيدي را به دست مي‌دهند. در واقع تركيب داده‌ها اطلاعات را ايجاد مي‌كند. ولي دانش در مرتبة بالاتري از اطلاعات قرار مي‌گيرد[17]. هوبرت (1996) دو نوع دانش را معرفي مي‌كند: دانش آشكار و دانش ضمني.

·                                      دانش آشكار دانشي است كه به آساني به عنوان مثال از طريق كتب راهنما، عمليات استاندارد و سپس مشترك شدن با ديگران چه از طريق دوره‌هاي آموزشي تدريس‌شده يا از طريق كتب شخصي مي‌توان آن را به دست آورد.

·                                      دانش ضمني مهارت‌ها و "فوت و فن"‌هايي است كه هر كدام از ما در درون خود داريم و به آساني نمي‌توان آنها را با ديگران به اشتراك گذاشت. دانش ضمني در جهان يكپارچة امروزه دقيقاً‌به اهميت "فوت و فني" است كه قابليت حفظ يك مزيت رقابتي بر رقبا را دارد. با اين وجود، اين موضوع اغلب در كوچك‌سازي‌ها (كاهش تعداد كاركنان در واحدهاي كاري) مورد غفلت قرار مي‌گيرد [17].

چون دانش ضمني در احاطة شخص (شخص‌محور) است, در نتيجه مديريت آن، به سياست‌هاي مهندسي و نيز به سياست‌هاي پرسنلي مربوط مي‌شود. اين دانش در داخل از طريق همكاري و در خارج ازطريق شبكه‌بندي ميان‌فردي انتقال داده مي‌شود [18].

در ادبيات مديريت دانايي تعاريف زيادي از آن به عمل آمده است. از جمله اين كه "مديريت دانايي فرايند ايجاد ارزش از دارايي‌هاي ناملموس يك سازمان مي‌باشد. دارايي‌هاي ناملموس، نيز به سرماية معنوي، شامل سرماية انساني،‌سرماية ساختاري، و سرماية مشتري يا رابطه اشاره مي‌كند. سرماية انساني قدرت ذهن ـ دانش افراد ـ در سازمان مي‌باشد. سرماية ساختاري به دارايي‌هاي معنويي كه نمي‌توانند به آساني با كاركنان به خانه برده شوند، مانند حق ثبت اختراع، علائم تجاري، پايگاه‌هاي اطلاعاتي معين، و ديگر اقلام مربوطه، اشاره مي‌كند. سرماية مشتري و يا رابطه آن چيزي است كه مي‌توان از مشتريان يا ذينفعان سازمان آموخت" [19]. تعريف ديگري از راگلز [20] اشاره مي‌كند كه "مديريت دانايي رويكردي است براي افزودن ارزش يا ايجاد آن از طريق اهرم نمودن فعالانه‌تر فوت‌وفن‌ها، تجربيات، و قوة قضاوت موجود در درون،‌و در بسياري از حالات، خارج از يك سازمان." 

تعريف اخير عناصر مهم مديريت دانايي را برجسته مي‌كند. جنبة "فوت‌وفن" در مديريت دانايي بر دانش "آشكار"، كه مي‌تواند به آساني تصرف و تدوين گردد، اشاره دارد. به عبارت ديگر، جنبه‌هاي "تجربه" و "قوة قضاوت" در مديريت دانايي دانش "ضمني" يا "پنهان"، كه تصرف و رسمي كردن آنها مشكل مي‌باشد، را انعكاس مي‌دهند[21].

يكي از اصطلاحات ديگر مرتبط با موضوع مديريت دانايي، سازمان يادگيرنده است. سازمان يادگيرنده سازماني است كه بتواند با تغيير و تحول مستمر در دانايي و عملكرد اجزاي سيستم و كل سازمان، خود را با محيط پويا و پيچيدة بيرون خود منطبق و متعادل كند و بتواند بر آنها تأثيرات مناسبي نيز بگذارد. مطابق با تعريفي ديگر،‌مؤلفه‌هاي اصلي سازمان يادگيرنده عبارت است از: تفكر سيستمي،‌الگوي ذهني پويا،‌عمل‌گرايي و يادگيري در عمل، كار و تفكر گروهي، برخورداري از ديدگاه يا چشم‌انداز مشترك،‌خودبالندگي، پرورش فردي يا تسلط فردي و همچنين ايجاد فرصت‌هاي مناسب براي يادگيري و فضا يا فرهنگ يادگيري. تفكر سيستمي شالوده و سنگ‌بناي ساير مؤلفه‌هاي سازمان يادگيرنده است. الگوي ذهني به معناي تجديدنظر و بازنگري مستمر در هنجارها و ارزش‌هاي ذهني مي‌باشد[22].

تحقيقات زيادي در مورد مديريت دانايي انجام شده است كه به نمونه‌هايي از آن اشاره مي‌گردد. بعضي از تحقيقات موضوعات مديريتي و اجتماعي (مانند [23، 24] را مورد بررسي قرار مي‌دهند. اين تحقيقات بر اهميت استراتژي پشتيبان مديريت دانايي و فرهنگ سازمانيي كه مديريت دانايي در آن كار مي‌كند، تأكيد مي‌كنند. تحقيقات ديگري بر فرايندها و فعاليت‌هاي موجود در مديريت دانايي متمركز شده‌اند؛ كسب ، خلق، ذخيره، توزيع، كاربرد، و اندازه‌گيري دانش [25، 26، 27، 28]. تحقيقات ديگري ديدگاهي كلي را از مديريت دانايي ارائه مي‌دهند [29، 30].

سه رويكرد مختلف نسبت به مديريت دانايي وجود دارد: (1) رويكرد فناوري‌محور؛ (2) رويكرد فرهنگ‌‌محور و رفتارگرا؛ و (3) رويكرد مبتني بر انجام اقدامات كيفيتي يا مهندسي مجدد [31].

بايد توجه داشت كه مديريت اطلاعات و مديريت دانايي تفاوت‌هايي دارند كه غفلت از آنها مي‌تواند مشكل‌آفرين باشد و بر عكس توجه به آنها كليد حل بسياري از مسائل در اين حوزه باشد. موضوعات مديريت اطلاعات نوعاً،‌شامل چگونگي امكان تأثيرگذاري سيستم اجرايي اطلاعات بر كيفيت تصميم‌گيري،‌چگونگي مورد استفاده قرار گرفتن IT و اطلاعات براي دست‌يابي به مزيت رقابتي،‌و چگونگي ايجاد هم‌سويي بين استراتژي IT و استراتژي كسب‌وكاري مي‌باشد. به عبارت ديگر مديريت دانايي بسيار بيشتر فردگرا مي‌باشد، و بر موضوعات مديريت منابع انساني مانند فرايندهاي يادگيري، آْموزش مستمر، فرهنگ، ارزش‌ها، و طرزتلقي تمركز دارد. موضوعات سازماني مانند تسهيل تغيير موقعيت بين وجوه مختلف دانش، براي مثال دانش آشكار يا ضمني، دانش فردي يا جمعي، تضمين يادگيري دوحلقه‌اي به عنوان موضوعات كليدي مورد توجه قرار مي‌گيرند. ارل ادعا مي‌كند كه حداقل چهار عنصر براي يك كسب‌وكار مورد نياز است تا يك قابليت استراتژيك را در دانش ايجاد كند:

·                                   سيستم‌هاي دانش؛

·                                   شبكه‌ها؛

·                                   كاركنان دانش؛ و

·                                   سازمان‌هاي يادگيرنده.

از عناصر فوق، ‌سه عنصر اول را در ادبيات مديريت اطلاعات (IM) نيز مي‌توان يافت، در حالي كه عنصر چهارم چه از لحاظ يادگيري سازماني و چه از لحاظ يادگيري فردي در ادبيات IM وجود ندارد[31].

در عصر IT، يك ديدگاه دانش‌پايه از شركت مي‌تواند به‌طور متقاعد‌كننده‌اي توضيح‌دهندة علت رقابتي‌تر بودن شركت‌هاي مطمئن  تحت شرايط يكسان بازار باشد. دارايي‌هاي علمي وابسته به كيفيت دانش سازماني و در كل دارايي‌هاي نامحسوس سازمان مي‌باشد[32، 33].

در ادبيات مديريت دانايي، تعداد فرايندها و كاركردهايي كه براي سيستم مديريت دانايي بر مي‌شمرند، متفاوتند. كاركرد مديريت دانايي، الزاماً به معناي كاري است كه مي‌توان در ازاي دانش در سطح سازماني انجام داد[31]. جي ليبويتز  نمونه‌هاي متعددي از روش‌شناسي‌هاي موجود در ادبيات مديريت دانايي را مطرح مي‌كند. يكي از آنها، روش‌شناسي خود وي در سال 2000 مي‌باشد كه عبارت است از: (1) تبديل اطلاعات به دانش؛ (2) شناسايي و بررسي دانش؛ (3) تصرف و ايمن كردن دانش؛ (4)سازمان‌دهي كردن دانش؛ (5) بازيابي و به كار بردن دانش؛ (6) تركيب دانش؛ (7) خلق دانش؛ و (8)انتشار/فروش دانش[5]. روش‌شناسي ديگر مديريت دانايي عبارت است از: (1) خلق؛ (2) جمع‌آوري كردن؛ (3) به اشتراك گذاشتن؛ و (4) بهره‌برداري كردن[5]. روش‌شناسي‌هاي متعدد ديگري نيز توسط افراد مختلفي ارائه شده است كه از ذكر آنها در اين جا خودداري مي‌شود.

در زمينة ارزيابي عملكرد مديريت دانايي در سازمان نيز تحقيقات متعددي به عمل آمده است، كه مي‌توان به تحقيقات ال.ادوينسون، كا.اي. اسويبي، دي. لئونارد و اس‌. سنسيپر، و دي.جي‌. تيس  [34، 35، 36، 37، 38] اشاره كرد. ولي راهكار مورد استفاده در اين مقاله براي ارزيابي عملكرد مديريت دانايي در سازمان‌ها، در هيچ كدام از مطالعات قبلي انجام نگرفته است. جامعيت و فراگير بودن معيارهاي بالدريج كمك مي‌كند تا ابعاد متنوع مديريت دانايي در اين ارزيابي لحاظ گردند.

جايزة ملي كيفيت مالكولم بالدريج

جايزة ملي كيفيت مالكولم بالدريج در سال 1987 در ايالات متحده و توسط كنگره (قانون عمومي 100ـ107) تأسيس شد. اين جايزه براي به دست آوردن نتايج مشابهي كه جايزه دمينگ در ژاپن حاصل كرد طراحي شد. هدف اين جايزه تعريف مجموعه‌اي از استانداردها و الگويي براي TQM در هر سازمان مي‌باشد. بسياري از سازمان‌ها و شركت‌ها معيارهاي جايزة بالدريج را به عنوان مدلي در ساختاردهي به اقدامات مربوط به بهگشت كيفيت خود مورد استفاده قرار مي‌دهند. در اين مدل معمولاً تيم‌هايي براي اداره كردن تغيير و بهگشت‌ها، در حول و حوش هر كدام از هفت طبقه جايزة بالدريج سازمان‌دهي مي‌شوند[9].

مديران و شركت‌هاي دريافت‌كنندة جايزة بالدريج از سراسر ايالات متحده اثربخشي معيارهاي بالدريج در ابعاد مختلف را مورد تأييد قرار داده‌اند. در كتابچه‌اي كه در وب‌سايت رسمي مؤسسة ملي استاندارد و فناوري تحت عنوان "چرا معيارهاي بالدريج؟" [39] درج شده است، نظريات تعدادي از مديران و شركت‌هاي برجسته، كه عموماً‌از دريافت‌كنندگان جايزة بالدريج هستند، در مورد نقش جايزة بالدريج در شركت‌هاي آنها آمده است. هتل ريتز ـ كارلتون L.L.C (برنده جايزة بالدريج در سال‌هاي 1992 و 1999 در بخش خدمات) گزارش مي‌دهد كه 75 % از مشتريانش بدون توجه به خدمات عرضه شده توسط رقبا، خدمات شركت‌هاي ديگر را مورد استفاده قرار نمي‌دهند. باب بنكز، نايب رئيس شركت ميكروالكترونيكST   در ناحيه آمريكا، دريافت‌كننده ‌جايزة بالدريج در سال 1999 در بخش توليدي، اعتقاد دارد ”فلسفه‌هاي بالدريج در مورد مشتري‌گرايي، شركت‌هاي جهاني، برنامه‌ريزي استراتژيك، استقرار خط مشي، و كاركناني كه در كل منطقه توانمند شده‌اند، عناصر ضروري در عمليات جهاني هستند. در حقيقت اين مطلب اثبات شده كه فرآيند بالدريج مؤثرترين ابزار براي ارزيابي و هدايت بهگشت در مدل جهاني كسب‌وكاري شركت ما مي‌باشد.”  باري نيكرسون، كارمند عالي رتبة شركت صنايع مارلو دريافت‌كننده جايزة بالدريج در سال 1991 در بخش كسب‌وكار  كوچك اظهار مي‌كند ”ما در حال استفاده از معيارهاي بالدريج براي يكپارچه نمودن بيشتر زنجيرة تأمين‌كنندگان خودمان در فرآيندهاي كاري واقعي هستيم" و موارد بسيار ديگري كه ذكر آنها در اين نوشته نمي‌گنجد.

جايزة كيفيت بالدريج داراي هفت طبقه مي‌باشد، كه هر كدام از اين طبقات آيتم‌ها و معيارهايي را در خود جاي داده‌اند. اين هفت طبقه عبارتند از: (1) رهبري؛ (2) برنامه‌ريزي استراتژيك؛ (3) تمركز  بر مشتري و بازار؛ (4) اندازه‌گيري، تجزيه‌وتحليل، و مديريت دانايي؛‌(5) تمركز بر منابع انساني؛ (6)مديريت فرايند؛ و (7) نتايج كسب‌وكاري[13].

ارزيابي عملكرد مديريت دانايي سازمان

مطابق با جايزة بالدريج طبقة اندازه‌گيري، تجزيه‌وتحليل و مديريت دانايي به دو آيتم تقسيم مي‌شود،‌كه عبارتند از: (1) اندازه‌گيري، تجزيه‌وتحليل و بررسي عملكرد سازماني و (2) مديريت اطلاعات و دانايي. هر كدام از اين آيتم‌ها نيز به دو بخش تقسيم مي‌گردند. آيتم اول به دو بخش: (1)اندازه‌گيري عملكرد و (2)  تجزيه‌وتحليل و  بررسي عملكرد و آيتم دوم به دو بخش: (1) موجود بودن داده‌ها و اطلاعات و (2) دانش سازماني تقسيم‌بندي مي‌گردند.

جداول معيارهاي ارزيابي

در اين قسمت، با توجه به بررسي دقيقي كه از آيتم‌دوم طبقة چهار جايزة بالدريج به عمل آمد، معيارهاي موجود در اين آيتم و نيز عواملي كه مي‌توانند بر اين معيارها (اندازه‌ها) تأثيرگذار باشند، در جداول 1 و 2 درج مي‌گردند.

مواردي كه در جداول 1 تا 4 ذكر شدند را مي‌توان به عنوان اندازه‌هاي اثربخشي سيستم مديريت دانايي در نظر گرفت. عوامل مؤثر،‌عواملي هستند كه با تغيير آنها كيفيت وقوع معيارها در سازمان تغيير مي‌كند. چنان كه مشخص است، بسياري از عوامل فوق عوامل تركيبي هستند كه خود دربردارندة عوامل ديگري هستند. عوامل مذكور عواملي كلي هستند كه مسلماً به هنگام استفاده براي فرايندها و فعاليت‌هاي مشخص به عوامل ريزتر برتر تثسيم مي‌گردند و نيز امكان افزوده شدن عوامل ديگر به آنها وجود دارد. تعدادي از عوامل مذكور بر بيش از يك معيار تأثيرگذار هستند،‌بنابراين ممكن است كار كردن بر روي اين عوامل باعث ايجاد تغيير در امتيازات چندين معيار گردد.

نكته‌اي كه در معيارهاي بالدريج مغفول مانده است و مطلبي بسيار مهم و كليديي مي‌باشد،‌تبديل دانش ضمني (پنهان) به دانش آشكار و تدوين اين نوع مهم از دانش است. تبديل دانش ضمني به دانش آشكار مستلزم شناختن مرز ظريف بين دانش آشكار و ضمني مي‌باشد. تدوين را مي‌توان به‌عنوان فرايند تعميم مسائل خاص و ترجمة مطالب به زباني همگاني و مشترك تعبير كرد. اين فرايند ايجاد استانداردهاي فني و پايه‌ريزي توسعه فني براساس اصول كلي علمي را شامل مي‌شود[18]. (در جدول 5 تدوين دانش به همين معنا به كار رفته است.) آيتم‌ها و زيرآيتم‌هاي موجود در طبقة چهارم جايزة بالدريج بيشتر داراي دو رويكرد فناوري‌محور و رويكرد مبتني بر انجام اقدامات كيفيتي يا مهندسي مجدد مي‌باشند و رويكرد فرهنگ‌محور و رفتارگرا را مورد توجه شايسته قرار نداده‌اند. در اين مقاله  دو معيار (اندازة) ديگر به 20 معيار (اندازة) اشاره‌شده در جداول 1 تا 4 اضافه مي‌گردد

براي اين كه شركت‌ها به آرمان‌هاي خود دست يابند بايد اندازه‌گيري كنند. اندازه‌گيري پايه‌اي است كه از طريق آن كنترل، ارزيابي و بهگشت فرايندها امكان‌پذير مي‌گردد. اندازه‌گيري پايه‌اي براي مقايسة بين عملكرد سازمان‌ها، فرايندها، تيم‌ها و اشخاص مختلف ايجاد مي‌كند [40]. اندازه‌گيري فرايندهاي مديريت دانايي براي موفقيت يك سازمان امري حياتي مي‌باشد. شايد بتوان نقش مديريت دانايي را با جريان خون در بدن انسان مقايسه كرد. فقدان يا وجود نقص در فرايندهاي مديريت دانايي موجب بروز مشكلات فراواني در راه رسيدن سازمان به آرمان‌ها و اهداف خود مي‌گردد. در بخش بعدي، بر اساس خودارزيابي و اقدام اصلاحي جايزة بالدريج[41]، روشي براي جمع‌آوري داده‌ها ارائه مي‌گردد.

روش جمع‌آوري داده‌ها و اطلاعات ارزيابي

خودارزيابي يكي از ابزارهاي جوايز كيفيت است كه سازمان به وسيلة آن و بر اساس معيارهاي جايزة كيفيت مي‌توانند از وضعيت نسبي سازمان خود مطلع گردند. تعداد روزافزوني از شركت‌ها خودارزيابي سازماني را براي شناسايي و بهگشت موقعيت رقابتي خود جهت هماوردي با يك محيط هميشه در حال تغيير مورد استفاده قرار مي‌دهند. خودارزيابي سازماني براي شناسايي فرصت‌هاي بهبود وضعيت رقابتي سازمان به منظور همراهي با محيط پويا و فضاي رقابتي بازار به كار مي‌رود[42]. روشي كه در اين جا براي جمع‌آوري داده‌هاي مربوط به معيارها ارائه شده است، خودارزيابي و اقدام اصلاحي جايزة بالدريج مي‌باشد.

اين رويكرد ده گامه، به عنوان يك ابزار خودارزيابي و اقدام اصلاحي، سازمان را از طريق فرآيندي براي استفاده از معيارهاي بالدريج راهنمايي مي‌كند. اولين گام تعيين اين مطلب است كه آيا كل سازمان ارزيابي شود يا قسمت خاصي از آن. بعد از آن، قهرمان‌هايي براي هر كدام از هفت طبقة بالدريج انتخاب مي‌شوند. سپس يك نماية (شرح وضعيت) سازماني كه سازمان و چالش‌هاي آن را توصيف مي‌كند آماده مي‌گردد. در بعضي موارد، مي‌توان از نماية (شرح وضعيت) سازماني براي يك خودارزيابي ابتدايي استفاده نمود؛ اگر شكاف‌هاي اطلاعاتي قابل ملاحظه‌اي شناسايي شدند، مي‌توان اميدوار بود كه از مرحله خودارزيابي حركت كرده و از طريق برنامه‌ريزي و اجراي اقدام اصلاحي اين شكاف‌ها را مورد توجه قرار داد. در غير اين صورت، قهرمان‌هاي طبقات تمريني را براي آشنا شدن با خودارزيابي بالدريج و فرآيند اقدام اصلاحي انجام مي‌دهند[41].

پس از آن قهرمان‌ها تيم‌هاي هر طبقه را انتخاب خواهند نمود و همراه با همديگر اطلاعات و داده‌هايي را براي ارزيابي طبقات مربوطه جمع‌آوري مي‌كنند. با توجه به اين كه محوريت اين تحقيق مديريت دانايي مي‌باشد، از اين به بعد بحث به سمت ارزيابي طبقة چهارم جايزة بالدريج يعني طبقة اندازه‌گيري، تجزيه‌وتحليل ومديريت دانايي مي‌‌رود.

بايد توجه داشت كه تجربه هر سازمانی در جهت استفاده از معيارهاي بالدريج يا قبل از آن مي‌تواند تعيين كند كه آيا سازمان ده گام را در يك رويكرد قدري رسمي پيگيري مي‌كند يا اين كه سازمان از يك ارزيابي غيررسمي بيشتر سود خواهد برد.

ده گام موجود در فرايند خودارزيابي عبارتند از:

1.                                  شناسايي محدوده‌هايي از سازمان كه مورد ارزيابي قرار خواهند گرفت.

2.                                  هفت قهرمان، هر كدام را براي يكي از طبقات معيارهاي برتري عملكرد، انتخاب نماييد.

3.                                  در مورد فرمت و چشم‌انداز طرح خودارزيابي و اقدام اصلاحي خود تصميم‌گيري نماييد.

4.                                  رهبران ارشد و قهرمان‌ها نمايه سازماني را آماده مي‌كنند.

5.                                   تكينك‌هاي خودارزيابي را با هفت قهرمان طبقات خود، با استفاده از آيتم 1ـ1 در معيارهاي برتري عملكرد [13] به عنوان يك راهنما، تمرين نماييد.

6.                                  قهرمان‌ها تيم‌هاي طبقه‌اي را انتخاب مي‌كنند. قهرمان‌ها و تيم‌ها پاسخي را براي آيتم‌هاي تخصيص داده شده آنها آماده مي‌كنند.

7.                                  پاسخ ها را در ميان تيم ها تقسيم نماييد و يافته‌ها را نهايي كنيد. نقاط قوت و شكاف‌هاي موجود در پاسخ‌هاي طبقه اي را شناسايي نماييد.

8.                                  نقاط قوت كليدي و فرصت‌هاي بهگشت را اولويت‌بندي نماييد.

9.                                  يك طرح عملي بهگشت را توسعه دهيد و اجرا نماييد.

10.                             فرآيند خودارزيابي و اقدام اصلاحي خود را مورد ارزيابي و بهگشت قرار دهيد.

كليد ارزيابي

M نشان‌دهندة يك اندازه مي‌باشد، F يك عامل تأثيرگذار را نشان مي‌دهد و<- نشان‌دهندة رابطة بين درجه‌بندي و عامل تأثيرگذار مي‌باشد.

سيستم درجه‌بندي مقادير زير را به خود مي‌گيرد:

غير كاربردي (N/A) =0

نياز به توجه فوري (URA) = 0.33

بهگشت بيشتر امكان‌پذير مي‌باشد (FIP) = 0.67

رضايت‌بخش/بهترين رويه (BP) = 1 [16].

بنابراين، براي هر عاملي چهار سطح به رسميت شناخته مي‌شود. با توجه به معيارهاي بالدريج و نيز دو معيار اقدامات انجام‌شده در سازمان براي تبديل دانش ضمني (پنهان) به دانش آشكار و اقدامات انجام‌شده براي تدوين اين نوع از دانش، مجموعاً‌اندازه براي ارزيابي تمامي فعاليت‌ها مورد استفاده قرار مي‌گيرند. عوامل تأثيرگذار بر هر كدام از معيارها در ارتباط با هر كدام از فعاليت‌هاي سازمان يا شركت، از يك تا n عامل مي‌توانند تغيير كنند. به عبارت ديگر، هر كدام از معيارهاي هشت‌گانة جداول 1 تا 3 را در برابر تك تك فعاليت‌هاي يك شركت يا سازمان قرار مي‌دهيم. سپس عوامل مؤثر بر آن معيار را در ارتباط با تمامي فعاليت‌ها مورد سنجش قرار مي‌دهيم. نمودار 2 گوياي اين رابطة سه‌بعدي مي‌باشد. اين عوامل مؤثر مي‌توانند بسته به اين كه در چه شرايطي مي‌باشند امتياز صفر به اين معني كه اين عامل هنوز كاربردي نشده است؛ امتياز 0.33 به اين معنا كه عامل مذكور نياز به توجه فوري دارد؛ امتياز 0.67 به اين معنا كه بهگشت بيشتر بر روي عامل امكان‌پذير مي‌باشد؛ و در نهايت امتياز 1 به معناي بهترين رويه مورد استفاده براي عامل مذكور، را بگيرند. فرمول (1) نحوة محاسبة امتياز كل معيار Iم را نشان مي‌دهد:

براي مثال فرايند ارسال پاسخ يك نامه از دبيرخانة يك سازمان را در نظر بگيريد. در اين فرايند مراحل زير طي مي‌گردد: (1) رسيدن نامه به دست دبيرخانه، (2) باز شدن نامه توسط دبيرخانه و ثبت دفتر، (3) ارجاع به بخش مربوطه، (4) دريافت پاسخ از بخش مربوطه، (5) بايگاني نامة پاسخ و (6) ارسال.

در مرحلة سوم از اين فرايند يعني ارسال نامه به بخش مربوطه در صورتي كه معيار (اندازة) نوزدهم (M₃) (مديريت دانايي سازماني جهت انجام اموري چون:  (1)جمع‌آوري و انتقال دانش كاركنان، (2) انتقال دانش مربوطه حاصل از مشتريان، تأمين‌گنندگان و شركا و (3) شناسايي، تشريك واجراي بهترين رويه‌ها) را مورد نظر قرار دهيم، يكي از عوامل تأثيرگذار (F₂) در اين اندازه مي‌تواند آشنايي مسئول دبيرخانه با كار كردن با رايانه و ارسال نامه‌ها با رعايت امنيت نامه به بخش مربوطه باشد. در صورتي كه اين عامل درجه‌بندي 0.33 بگيرد به اين معنا است كه با كار بر روي اين عامل مي‌توان درجه‌بندي عامل مذكور را بهبود داد و در ميزان وقت و هزينة صرف شده براي فعاليت 3 از اين فرايند صرفه‌جويي كرد.

تذكر: بايد توجه داشت كه درجه‌بندي اختصاص داده‌شده به تمامي عوامل، درجه‌بندي ثابتي نيستند و با تغيير شرايط محيطي و شرايط سازماني تغييرپذيرند.

نمودار 2 امتيازات به دست آمده براي يك سيستم مديريت دانايي فرضي را به تصوير مي‌كشد. براي روشن شدن نمودار 2 بايستي توضيح داده شود كه بر روي دايره‌اي كه 8 ضلعي‌ها در آن قرار گرفته‌اند، عوامل مؤثري قرار گرفته‌اند، كه در جداول 1 تا 3 مطرح شده‌اند. تعداد اين عوامل متغير مي‌باشد، و در زمان‌هاو شرايط مختلف مي‌توانند تغيير كنند. سه 8 ضلعي منظم موجود در نمودار سه سطح اندازه‌ها (يعني سطوح 0.33 و 0.67 و 1) را نشان مي‌دهد. 8 ضلعي نامنظم امتيازات به دست آمده براي 8 معيار (اندازة) ارائه‌شده در جداول 1 تا 3 را نشان مي‌دهد.

براي اين كه روش امتيازدهي به 8 اندازة مورد نظر روشن‌تر گردد، به توضيح بيشتر روند كار امتيازدهي پرداخته مي‌شود. در هر سازماني تعدادي فرايند مشخص با فعاليت‌هاي معين وجود دارد. اگر از معيار (اندازة) 1 شروع كرده و جلو برويم، بايستي عوامل مؤثر بر معيار را در تمامي فعاليت‌هايي كه با معيار (اندازة) ارتباط دارند مورد ارزيابي قرار داده و سپس از معادلة (1) امتياز اندازه را به دست آوريم. عوامل مؤثري كه در جداول 1 تا 3 آمده‌اند بسيار كلي هستند و در موارد اجراي عملي به عوامل ريزتر و موردي‌تر تجزيه مي‌شوند.

با پايان پذيرفتن كار امتيازدهي به معيارها (اندازه‌ها) اكنون مي‌توان با محاسبة سطح 8 ضلعي به دست آمده از امتيازات به دست آمده كه بر روي اضلاع 8 ضلعي مشخص شده‌اند، اندازه‌هاي عددي از عملكرد مديريت دانايي سازمان به دست آورد. در زير چگونگي انجام اين محاسبات نشان داده مي‌شوند:

اگر مساحت 8 ضلعي بزرگ را با S نشان دهيم و مساحت 8 مثلثي، كه يكي از اضلاعشان يكي از اضلاع 8 ضلعي است و دو ضلع ديگر از مركز 8 ضلعي به دو طرف ضلع مذكور كشيده شده است، را با s₁  تا s₈ نشان دهيم، رابطة (2) مساحت 8 ضلعي بزرگ را نشان مي‌دهد:

براي به دست آوردن مساحت مثلث OM₁M₂ ابتدا اندازة ضلع  M₁M₂