مقدمه
با يك دور در پيست، راننده خودروي مسابقه متوجه مي شود چه هم افزايي قابل توجه اي ميان جاده و خودرو وجود دارد. اين هم افــزايي تصادفي به دست نيامده است. همين طور راهبري يك شركت موفق با حداكثر كـــــارايي به هم افزايي قابل توجهي ميان كسب و كار و عناصر تشكيل دهنده فناوري اطلاعات سازمان نياز دارد.
همسويي برنامه هاي فناوري اطلاعات با توسعه كسب و كار مي تواند تاثير فراواني در كاهش هزينه ها، خلق مزيت رقابتي، تقويت فرهنگ نوآوري، افزايش انعطاف پذيري و پاسخگويي سازمان، پيشبرد و بهبود كيفيت، گسترش خدمات مشتريان، توسعه و بهبود ارتباطات داشته باشد. بدون همكاري تنگاتنگ مدير ارشد اجرايي و مدير ارشد اطلاعاتي، حصول موفقيت دور از انتظار مي نمايد. ديگر اينكه بدون همسويي با درجه بالا، كسب حداكثر مزيت رقابتي مشكل است.
سازمانهاي در كلاس جهاني، چگونه اهداف فناوري اطلاعات و كسب و كار خود را همسو مي كنند تا به بيشينه ترين مزيت رقابتي ممكن و رضايت مشتريان، تامين كنندگان و شركاء خود، دست پيدا كنند؟ چرا برخي از شركتها مانند فروشگاههاي «وال مارت» و «جنرال الكتريك» به اين تناسب ميان كسب و كار و برنامه هاي IT به صورتي يكپارچه و فراگير دست يافته اند، درحالي كه بسياري نيز ناموفق بوده اند؟
«جيم شپرد»، قائم مقام مدير عامل شركت تحقيقاتي «اي ام آر» در اين باره مي گويد: «امروزه هر سازماني در مقابل اين چالش كه چگونه مي توان حداكثر استفاده را از فناوري اطلاعــات به عمل آورد، قرار گرفته است؛ موفق ترين شركتها يك استراتژي هم آهنگ را كه مناسب كسب و كار و فناوري خود باشد توسعه مي دهند تا آنان را به سوي موفقيت سازمان، رهنمون شود».
معمولاً رهبري تغيير در سازمان بايد در حوزه هاي عمل و رفتار، فلسفه و تفكر سازماني و فرهنگ، دست به اصلاحات عميق و جسورانه اي بزند. بنابراين، همانند هر تغيير ديگري، همسويي موردبحث، نياز به ايجاد تعهد و عزم راسخ مدير اجرايي ارشد در سطح مديران عالـــــي، تا مدير اطلاعاتي ارشد در لايه هاي پايين تر دارد. همچنين باور و اراده عمومي براي تطابق IT با استراتژي هاي كليدي سازمان حياتي بوده و تعادل جديد و تناسب بيشتري را در ســازمان حكمفرما مي كند. كسب و كارهاي موفق و سازمانهاي پيشرو در فناوري، شش استراتژي زير را براي دستيابي به حداكثر هم افزايي و نتايج بهينه در هر دو منطقه مديريت ارشد و مديريت اطلاعات، به كار گرفته اند.
استراتژي اول: يك مدل كارآمد جهت حاكميت IT ايجاد كنيد: سازمان مي تواند از مدلهاي مختلفي (متمركز، غيرمتمركز و گاهي تركيبي از هر دو) براي مديريت و اداره IT بهره گيرند. امروزه معمولترين روش، مدل غيرمتمركز يا فدراليست (FEDERALIST MODEL) است. به قول <«جان سيفونيس» (مديرارشد دانش در گروه راه حلهاي كسب و كار اينترنتي) از شركت «سيسكوسيستمز»، «اين مدل به واحدهاي كسب و كار خودگردان، ادارات و شعبات، آزادي عمل خوبي براي انتخاب تكنولوژي موردنياز مي دهد و آنها را مسئول تخصيص منابع خود نگاه مي دارد». واحدهاي كاري و ادارات هــركدام به طور جداگانه بودجـــــه اي جهت IT دريافت مي دارند و مي توانند سيستم هاي موردنيازشان را تهيه كنند. تا زماني كه واحدها و ادارات نرخ بازگشت سرمايه مناسبي را نشان دهند، سازمان رويكرد عدم مداخله و آزادي عمل را در مقابل اين واحدها برمي گزيند.
يكي از دغدغه هاي كليدي در محيط متغير كسب و كار امروزي انعطاف پذيري سازمان است. اگــرچه اين روش سطح بالايي از انعطاف پذيري را به ارمغان مي آورد، وليكن چالشهايي را نيز به همراه دارد.
مشكلي كه معمولاً ســازمانها با آن روبرو مي شوند عدم توانايي در يكپارچه سازي تمامي سيستم ها است. «تامس پارك» يكي از مسئـولين شركت مشاوره «بوز آلن هميلتون» مي گويد «اين يك مشكل قديمي است از مردمي كه درختها را مي بينند ولي متوجه جنگل نيستند». ديگر اينكه در اين مدل، واحدهاي كاري مستقل ممكن است بـــه هزينه كردن بر سيستم هايي تمايل داشته باشند كه لزوماً بيشترين بازده و سود را براي كل شركت به همراه ندارد.
شركتهاي موفق بايد چگونگي تاثير سناريوهاي مختلف را بر كسب و كار محوري و تناسب آن با برنامه هاي IT را در سازمان درك كنند. «پارك» مي گويد «براي مديريتIT ، به عواملي بيش از يك كميته هادي كه درخصوص تامين اعتبار پروژه ها و زمان اجراي آنها تصميم مي گيرد، احتياج است». اين بدان معني است كه در هر سطحي از سازمان بايــــــد اهداف كسب و كــــــار و ابتكارات ناشي از IT كه مي توانند درجهت نيل به اين اهداف به كاركنان سازمان كمك كنند، مورد بازنگري و توجه قرارگيرد.
شركت «سيسكو»، يكي از سازمانهايي است كه مديريت^ IT ، پايه و اساس موفقيت آن است. «سيسكو» درعين حال كه به ادارات مختلف اجـــازه تصميم گيريهاي كليدي را مي دهد، جهت پايه گذاري نظام نظارت و كنترل، ايجاد قابليت ارزيابي و پاسخگويي واحدها، مسئوليت پذيري و تفويض اختيارات، قوانيني را برگرفته از مدل فدراليست وضع كرده است.
از ابتدا رهبري «سيسكو» اين مدل را در راستاي پايبندي به اصول زير پذيرفت:
تغييرات، اجتناب ناپذير هستند؛
تغييــــــرات بسيار سريعتر از گذشته اتفاق مي افتند؛
تغييرات تكنولوژيك تاثيراتي غيـــــرقابل پيش بيني بر سازمانها خواهند داشت؛
فرهنگهاي متفاوت در سراسر جهان به شدت به يكديگر وابسته هستند و يكديگر را تحت تاثير قرار مي دهند؛
اينترنت اصول موضوع و بــاورهاي سنتي كسب و كارها را دگرگون مي كند.
استراتژي هاي ديگر در مديريت IT مدلهاي متمركز يا تركيبي هستند. مدل متمركز برپايه رويكرد دستوري و كنترل بنا شده است؛ در اين مدل معمولاً رهبران سازمان به تنهايي ماموريت، ارزشها و اهداف سازمان را تعريف مي كنند و مركز سازمان ارائه دهنده پاره اي خدمات اجباري است و تخصيص منابع را دراختيار خود دارد؛ بدين ترتيب يكپارچگي كامل را بر ادارات و واحدهاي كاري تابعه تحميل مي كند.
معمولاً مدل تركيبي، در سازمانهايي به كار گرفته مي شود كه حداقل از چهار كسب و كار غيرمرتبط تشكيل شده باشند، هيچيك از اين واحدها سهمي بيش از 50% كل فروش شركت را ندارند. هريك از اين واحدهاي كسب و كار خودگردان فرهنگها، ارزشها و اهداف خاص خود را دارند و هركدام مسئول تخصيص منابع خويش هستند. سازمان نيز انتظار همكاري وسيعي را ميان واحدهاي مختلف ندارد. بنابراين، هركدام از اين واحدها نظامهاي اطلاعاتي و سيستم هاي خاص خود را براي ادارات و واحدهاي تابعه تهيه مي كنند. درحالي كه درون واحدهاي كسب و كار خودگردان مدل متمركز پياده مي شود، دركل سازمان و بيرون واحدهاي كسب و كار خودگردان، از مدل فدراليست استفاده شده است.
استراتژي دوم: براي فناوري استاندارد داشته باشيد: اگرچه يك مدل IT غيرمتمركز به منظور پياده سازي نرم افزارها و سخت افزارهاي كاربردي سازمان خوب كار مي كند، ليكن مشكلات هنگام مديريت زيرساختهاي IT در سازمان بروز مي كند. زماني كه يك شركت از فناوريهاي متفاوتي در رويكرد غيرمتمركز بهره مي بـرد نه تنها هزينه هاي IT خود را افزايش مي دهد بلكه توانايي سازمان در استفاده بهينه از سيستمها و اطلاعات را دچار مشكل مي سازد. از ديدگاه عملي، كنار هم گذاشتن هر تكه ازجايي و استفاده از تكنولوژي هاي متفاوت مي تواند حتي زبده ترين سازمانها در زمينه IT را دچار دردسر كند. «شپرد» مي گويد «اين احتمال وجود دارد كه بخش قابل توجهي از منابع سازمان براي يكپارچه كردن تمامي سيستمها هزينه گردد». اما خبر خوب اين است كه به مدد پيشرفتهاي تكنولوژيك هيچگاه يكسان سازي و همگون كردن فناوريهاي مورداستفاده خصوصاً در مواردي كه به كاربرد شبكه ها براي پشتيباني از كسب وكار اينترنتي مربوط مي شود، به سادگي امروز نبوده است. راهيابي و قبول گسترده اينترنت و فناوريهاي پروتكل اينترنت روياي استانداردسازي را به يك واقعيت بدل كرده است.
به علاوه، امروزه بسياري از سازمانها براي همگون كردن از الگوبرداري يا بازنگري استانداردها استفاده مي كنند. اين فرايند به ايجاد فهرستي از فروشندگان و سيستمهاي تاييد شده منجر مي شود و به طرزي موثر، گوناگوني سيستم هاي مورداستفاده واحدهاي كاري و بخشهاي سازماني را محدود مي سازد. «سيفونيس» مي گويد «با ايجاد مجموعه اي از استانداردهـا، نه تنها يك سازمان مي تواند برنامه هاي IT خود را به شكل موثرتري كنترل كند بلكه مي تواند كليه فرايندهاي كسب و كار خود را تحت يك سيستم موثر نظارت و بازرسي قرار دهد». نتيجه نهايي معمولاً باعث صرفه جويي در هزينه ها، بهره وري بيشتر، نرخ بازگشت سرمايه بالاتر و كاهش هزينه هاي مالكيت و نگهداري خواهدبود.
اين رويكــرد مي تواندحتي دركاهش هزينه هاي اداري و سربارهاي IT سازمان نيز، نقشي موثر داشته، در ساختن زيرساختي منعطف به ياري سازمان بشتابد. با يك زيرساخت پروتكل اينترنت شركتها مي توانند به سرعت سيستم هاي ويدئو كنفرانس، ساير ابزارهاي همكاري و ارتباطاتي از طريق وب، خدمات تلفني برپايه پروتكل اينترنت ارسال همزمان داده ها و معبرهاي سازماني را در شركت پياده و اجرا كنند. اين نرم افزارهاي كاربردي مانند طبقات يك ساختمان در بالاتـــــــرين طبقه هرم شبكه سازمان قرار مي گيرند.
با توسل به بنيان مناسب شبكه در شركت فعاليتهــاي سازماني سريعتر و ساده تر انجام مي پذيرد. «شپرد» مي گويد «زماني كه يك كسب و كار نيـــــاز به رشد دارد تكنولوژي مي تواند به سرعت همراه آن شود و به كمك آن بشتابد».
پرواضح است كه استانداردها، چالشهايي را نيز بر سر راه شركتهاي جهاني متشكل از كاركناني با ترجيحات و فرهنگهاي متفاوت يا احتياجات قانوني مختلف در كشورهاي گوناگون، قرار مي دهد. به عنوان مثال، يك واحد كاري در سنگاپور خواهان نرم افزار كاربردي يا سيستمي است كه واحد كاري ديگر در فرانسه بلادرنگ آن را رد مي كند. اين مورد مي تواند به سادگي نحوه نشان دادن اطلاعات در نرم افزار يا به پيچيدگي چگونگي محاسبه ماليات برمبناي قوانين هر كشور باشد.
درنهايت مي توان گفت كه انتخاب استاندارد در سطح زيرساخت بايد با حداقل آزادي در انتخاب مجموعــه اي مشخص از نرم افزارها و سخت افزارهاي كاربردي پيوند بخورد تا سازماني چابك و منعطف را به همراه بياورد.
استراتژي سوم: از همسويي مدير ارشد اجرايي و مدير ارشد اطلاعاتي اطمينان حاصل كنيد: در برخي شركتها مدير ارشد اجرايي نسبت به موارد تكنولوژيكي كه توسعه كسب و كار او را امكان پذير يا ناممكن مي سازد توجه و درك كافي ندارد و مدير ارشد اطلاعاتي بر مواردي كه مزاياي استراتژيك را براي كسب و كار سازمان به همراه دارد متمركز نمي شود. «آرويند بهمبري»، استاد انجمن مديريت بازرگاني دانشگاه كاليفرنياي جنوبي مي گويد: «تغيير ديدگاه مدير ارشد اجرايي به مدير ارشد اطلاعاتي به عنوان يك منبع استراتژيك نقطه شروع مناسبي است. سپس وي بايد به درستي درك كند كه فناوري چگونه و چه تاثيراتي را بر سازمان او خواهد داشت؟» او مي افزايد: «در بسياري از موارد تحقق اين امر نيازمند تغيير نگرش مدير ارشد اجرايي و توانائيهاي مدير ارشد اطلاعاتي است. تا زماني كه هريك به ديگري به عنوان يك شريك با اهداف دوسويه و مشترك نگاه نكنند، امكان حصول نتايج موفقيت آميز كم است».
«شپرد» هم موافق است: «يك مدير ارشد اجرايي بايد درك كند كه مدير ارشد اطلاعاتي فقط داراي وظايف فني صرف نيست. بايد از همكاري كامل و درك متقابل ميان اين دو اطمينان خاطر حاصل كرد». در بيشتر مواردي كه همراستـايي ميان اهداف كسب و كار و برنامه هاي IT واقعاً به وجود آمده، الگوي رفتاري مشتركي ميان مديران ارشد اجرايي و اطلاعاتي اين سازمانها جريان داشته است. در ابتدا مدير ارشد اجرايي علاقه و گرايش اوليه را به منظور تلاش جهت درك IT نشان داده است. سپس هر دو مدير جهت تعيين استراتژي هاي عالي IT سازمان به گفتگو و صرف وقت پرداخته اند. اين رويكرد درك بهتري از مسائل پشت پــــرده و مشكلات پيش رو به دست مي دهد و با الگوي ارائه شده توسط اين رويكرد احتمال هماهنگي و حركت هر دو مدير در يك مسير مشترك افزايش مي يابد. مطابق نظر «پارك»، مديران ارشد اطلاعاتي موفق معمولاً بايستي چهار نقش را جهت حصول اطمينان از هماهنگي كاري با مديران ارشد سازمان ايفا كنند:
نقش راهبردي كه در تعريف چارچوب اصلي كسب و كار دخالت دارد؛
نقش مشاور و واسطي ميان رهبران واحدهاي كاري (زبان كسب و كار و
تكنولوژي را به يكديگر ترجمه كند)؛ نقش رهبر IT كه مسئول مهارتها، آموزش و دارائيها در دپارتمان IT باشد؛ نقش معمــار ارشد براي محيط مشترك كسب وكار و IT كـــــــه به بهينه شدن سرمايه گذاريها و رشد منابع سازمان بينجامد.
درحقيقت، حتي درصورتي كه يك برنامه IT و كسب و كار به صورتي مناسب پيوند خورده باشند و مديران ارشد هم با يكديگر هماهنگ باشند،
بازهم تناسب و هم راستايي، موضوعي نيازمند مهارتهاي فراوان و سطح بالا در زمينــــــه هاي گوناگون ديگر مانند فرهنگ سازي و انگيزش است. «سيفونيس» مي گويد: «اگر سازماني نتواند تفكر و عمل را درون خود راه بيندازد، مغايرت نتايج با برنامه ها زياد مي شود كه درنهايت به عــــدم رسيدن پروژه ها به نتايج مطلوب منجر مي شود. متاسفانه امكان شكست حتي با وجود هماهنگي و توافق كامل در سطوح بالاي سازمان وجود دارد».
استراتژي چهارم: حس مالكيت به وجود آوريد و رهبري كنيد: به نظر «شپرد» يكي از مشكلاتي كه بسياري از سازمانها با آن روبرو هستند اين است كه مديران ارشد اطلاعاتي فقط در بخشهايي از تصميم گيريهاي استراتژيك مشاركت مي كنند يا به طوركل از اين فرايند كنارگذاشته مي شوند. مي توان بلافاصله اين مشكل را به عدم حس تعلق و نبود رهبري مناسب در سازمان مرتبط دانست.
بهترين حالت زماني است كه مدير ارشد اطلاعاتي در جريان فرايند تصميم گيري قرار مي گيرد و از موقعيت خود جهت پيوند دادن فنــــاوري با استراتژي هاي سازمان استفاده مي كند. درچنين محيطي، مدير ارشد اطلاعاتي نه تنها درموقعيت بهتري جهت درك موردهاي كسب و كار و عقلايي تر عمل كردن براي پروژه هاي گوناگون است، بلكه در اين شرايط مي تواند مفاهيم كليدي IT را با ديگر مديران ارشد مطرح كند و حمايت آنان را به دست آورد. به نظر «پارك» اين رويكرد مي تواند نمودار سازمان را به ترتيبي تغيير دهد كه مدير ارشد اطلاعاتي را هم رده ساير مديران ارشد گرداند. «پارك» مي گويد «مدير ارشد اطلاعاتي بيشتر تبديل به يك استراتژيست كسب و كار مي شود تا تنها يك استراتژيست فناوري».
اغلب، در سازمانها تغييرات، از بالا به پايين شروع مي شود. مديريت ارشد بايد براي به نتيجه رسيدن پروژه هاي IT ، سازوكارها و نظامي را توسعه دهد تا حس تعلق ميان كاركنان واحدها ايجاد شود. مديريت برمبناي ارزيابي عملكرد، معمولاً نقطه شروع مناسبي است، و گام بعدي تفويض اختيارات در مقابل قبول مسئوليت و پاسخگويي درمورد فعاليتهاي چالش برانگيز است.
«بارت» مي گويد «معمولاً عدم انجام وظايف ناشي از ندادن مسئوليت و پاسخگويي واضح و مشخص است». او از فرايند ارزيابي كاركنان IT و ساير افرادي كه بر پروژه به نحوي از انحا تاثير مي گذارند، دفاع مي كند. همچنين از واگذار كردن نقشها و مسئوليتها براي وظايف خاص به صورتي كاملاً شفاف و روشن پشتيباني مي كند.
به همين ترتيب، مديران ارشد هم بايد در اين راستا به شكلي موثر كاركنان را رهبري كنند. اگر شركتي سعي مي كند تا مدل متمركز IT خود را با قبول رويكرد غيرمتمركز كنار بگذارد، مديران بايد تعهد قوي و التزام عملي خود را در اين خصوص به نمايش بگذارند. آنان بايد كاركنان را براي تصميم گيري تقويت و حمــــايت كنند و زماني كه اشتباهاتي رخ مي دهد، در مواجهه با آن اشتباهات، رفتاري به مثابه تجاربي آموزنده داشته باشند. گذشته از اين رهبران بايد به واحدهاي كاري و ادارات، تا جايي كه متناسب با رويكرد كلي سازمان و مطابق استانداردهاي موجود باشد، اجازه تصميم گيريهاي مالي براي انتخاب فناوري خود را بدهند كه درمورد كاويهاي «سيسكو»، «جنرال الكتريك»، «وال-مارت» و ساير پيشروان كسب و كار و فناوري ديده مي شود.
استراتژي پنجم: فرايندهاي كسب و كار و فرهنگ سازماني را ارزيابي كنيد: يادآوري اين نكته حياتــي است كه كاربرد فناوري به تنهايي هزينه ها را كـاهش نمي دهد، باعث افزايش بهره وري نمي شود و هوشمندي و زيركي در كسب و كار را زياد نمي كند! ايجاد تغييرات در فرايندهاي پايين دستي كسب و كار، طرف ديگـــــر اين معادله است كه سازمان را به بهره وري و كسب مزيت رقابتي پايدار رهنمون مي شود.
چرا برخي از سيستم هاي IT مي توانند نرخ بازگشت سرمايه درخشاني را براي سازمان به ارمغان بياورند؟ به نظر «پارك» پاسخ اين است كه برخي سيستم هاي موفق، اين امكان را براي كاركنان فراهم مي آورند تا روشهاي انجام كار سنتي خود را بازنگري و بهسازي كنند، و يا حتي در برخي موارد سازمان را مجبور به اين تغييرات مي كنند. براي مثال حذف هزينه كاغذ فرم ها، كاركنان را مجبور مي سازد تا از وب استفاده كنند و پاكسازي كتاب راهنماهاي كاغذي از سطح سازمان، كاركنان را ملزم به تهيه اطلاعات از معبرهاي اينترنتي مي كند. براي برخي ديگر از پروژه ها اين مسئله بسيار مشكل تر است، اعمال و فعاليتهاي اساسي كسب و كار، فرايندها و گاهي حتي مدل هاي كسب و كار نيز بايد تغيير كنند تا ارزشهاي مستتر در سيستم هاي جديد آشكار شوند.
سازمانها بايد بر مقاومتهاي اوليه كاركنان در بـرابر تغيير غلبه كنند. «سيفونيس» هشدار مي دهد «اگر شما اين امكان را به كاركنان بدهيد تا كارها را به روش آشنا و قديمي خود انجام دهند، بسياري از آنها به همان روشهاي قديم خود مي چسبند اگر شما تغييرات را اجباري نكنيد ممكن است شركت شما خود را با سيستم هاي IT مفيد و مشهوري بيابد كه نتايجي حاشيه اي دارند و از نتايج اصلي بازمانده اند».
علاوه بر انجــــام رويه هاي سنتي در پياده سازي سيستم ها، سازمانها بايد آموزش را نيز تدارك ببينند. كاركنان نه تنها بايد درك كنند كه چگونه سيستم هاي جديد را به كار گيرند بلكه بايد به چرايي مطلوبيت تكنولوژي هاي مبتني بر اينترنت نيز واقف شوند. در برخي موارد، برپايي يك نظام انگيزشي مناسب شامل پرداخت كارانه درقبال رسيدن واحد به اهداف از پيش تعيين شده تا پاداشهاي فوري و، تقدير و قدرداني مي تواند روند تغييرات را تسريع كند.
همين طور تغييراتي كه خود سيستم بر فرايندهاي كسب و كار و نحوه انجام كارها توسط كاركنان نيز بايد مطالعه و بررسي شود. «پارك» مي گـــــويد «اگر فاصله اي ميان برنامه هاي IT سازمان و برنامه هاي كاري سازمان وجود داشته باشد، بسياري از نتايج نامطلوب و غيرقابل پيش بيني محتمل به نظر مي رسند. پرسيدن اين سوال مهم است كه «پياده سازي اين سيستم جديد به چه تغييراتي در كسب و كـــــار، شغلها و فرايندها منجر مي شود؟»
استراتژي ششم: ارتباطات را در سطح مديريت تحكيم كنيد: اين مهم كه IT ادبيات خاص خود را دارد بر كسي پوشيده نيست؛ تلاش درجهت كشف پيچيدگيهاي آن مي تواند حتي هوشيارترين رهبران سازمان را سردرگم كند. چرا كه زبان و نوع تفكري كه به همراه IT وارد مي شود، مي تواند بسياري از مديراني را كه از تقابل با پديده IT طفره مي روند به چالش كشاند. بخشــي از تقصيرها به رهبران سازمان برمي گردد، آنان كه تعامل اندكي با IT دارند و از ارزشها و امكاناتي كه IT براي سازمان به ارمغان مي آورد و محدوديتهايي كه پيش رو مي گذارد، اطلاعي ندارند. رهبران بدون درك تاثيرات كاربرد يك فناوري بر فرايندهاي كسب و كار و جــــريان كار سازمان، نمي توانند اقدام به پيش بيني نتايج كنند. به نظر «سيفونيس» به واسطه همين مسئله مديران عالي سازمانها در برخورد با امور مرتبط به IT معمولاً تصميماتي يكسان و همانند يكديگر مي گيرند.
اگرچه بايد اذعان كرد تنها مديران عالي و مديران واحدهاي كاري مقصر نيستند. ارتباطات سازماني يك خيابان دوطرفه است و براي بسياري از متخصصان و مهندسان پركردن فاصله ميان IT و كسب و كار اصلي سازمان مشكل است.
«سيفونيس» مي گــــــويد «آنها متوجه مي شوند يك سيستم ERP چگونه كار مي كند و چگونه مي توان نظام فاكتوردهي و فروش الكتــــرونيكي را راه اندازي كرد يا به ادوات بي سيم متصل شد، اما معضل اصلي سازمان كه ايــن راه حلها براي برطرف كردن آن ايجاد شده اند را درك نمي كنند». ساختن يك پل (ايجاد زبان و اهداف مشترك) نياز به تلاش مداوم همه رهبران واحدهاي مختلف سازمان و رهبر IT دارد. به منظور تحقق چنين هدفي بايد يك كميته راهبري يا گروه كاري در سازمان تشكيل شود؛ همين طور ممكن است موقعيت سازماني مدير ارشد اطلاعاتي را در سطح هيئت مديره قرارداد يا تدوين برنامه جامع IT به صورت رسمي براي ارائه به هيئت مديره در دستور كار وي قرار گيرد.
صرف نظر از آنكه سازمان از كدام رويكرد جهت پياده سازي IT استفاده مي كند، دانش، اطلاعات و ايده ها بايد در تمامي جهات ساختار سازماني به سهولت جريان يابند. در اين صورت رهبران سازمان احساس خوبي نسبت به مصاديق IT در سازمان خويش پيدا مي كنند و در اين ضمن مدير ارشد اطلاعاتي نيز ميزان مناسبي از حقايق كاري را دريافت مي كند.
هماهنگي كامل احتياج به چيزي شبيه به گرده افشاني در سازمان دارد. رهبران واحدهاي كاري، مديران مياني و كاركنان بايد چرايي انتخاب يك نرم افزار كاربردي خاص توسط سازمان، منافع و ارزشهايي كه اين نرم افزار به همراه دارد، و چگونگي به كارگيري سيستم را به شكلي موثر درك كنند. پخش اينترنتي، آموزش الكترونيكي و آموزش سنتي همه و همه مي توانند در پيام رساني نقشي فعال را ايفا كرده و تسهيل ارتباطات سازماني از طريق روزآمد شدن معبرهاي سازماني يا ارسال گاه به گاه پستهاي الكترونيك حاوي اخبار سازمان و اطلاعات موردنياز به گروههايي از كاركنان ميسر شود. هرازگاهي، ملاقاتهاي همگاني و ساير تجمع ها اعم از مجـــازي يا حضوري مي تواند به تبادل اطلاعات ازطريق تماسهاي رودررو كمك كند.
از برخي ابعاد، هماهنگي ميان كسب و كار و IT كمي شبيه به بازي شطرنج سه بعدي است؛ هميشه پيش بيني تاثير حركات بر نتيجه بازي آسان نيست. امروزه نيز در صحنه پيكار براي پيروزي تجاري نيز سازمانها براي هماهنگي و اجرايي كردن يك برنامه جهت تبديل ايده اي نوين بـــه نوآوري، كاهش هزينه ها، بهبود بهره وري، و دستيابي به حداكثر نرخ بازگشت سرمايه تلاش مي كنند. در عين حال كه هماهنگي ذاتاً پيچيده و هميشه چالش برانگيز است، اما دقيقاً همان چيزي است كه شركتهاي مطـرح در مقياس جهاني را از ديگران متمايز مي كند. «شپرد» مي گويد «امروزه، اين مسئله (همراستايي برنامه هاي IT با اهداف اصلي كسب و كار) به يكي از دغدغه هاي اصلي هر سازماني تبديل گرديده است».
پانوشتها
مدير ارشد اجرايي در پاره اي از متون به رئيس هيئت مديره برگردانده شده، ولي در اينجا منظور مديري است كه در سطح معاون مديرعامل، وظيفه امور اجرايي سازمان را به عهده دارد.
درنسخه اصلي اين مقاله موردكاويهايي از شركتهاي «ميتسوبيشي موتورز»، «جنرال الكتريك»، «پالم»، «راه حلهاي اداري بويس» و سيسكو بررسي گرديده كه خوانندگان علاقه مند مي توانند براي مطالعه موردكاويها به آدرس ftp://217.219.122.163 مراجعه كنند.
